2021年，张瑞敏卸任海尔集团董事局主席时，海尔集团曾用四句话，高度总结了这位饱经风霜的老人所做的贡献：

一是，打造了一家全球化的企业；二是，创立了一个世界级品牌；三是，首创了一个引领的商业模式；四是，缔造了一种创客文化。

其中，创客文化与商业模式，共同指向“人单合一”模式，这几乎构建了张瑞敏管理哲学与商业遗产的核心。

2005年，张瑞敏提出“人单合一”，“人”是指员工，“单”则是指用户需求，“人单合一”是要让每个员工都找到自己的用户。

那么，具体如何执行？一个极具魄力又稍显残酷的案例是，2012年，海尔集团开启了网络化战略，一举打破了科层制组织，裁掉了1万多名中间管理层。这些人，要么到下面内部创业，要么离开。由此，海尔将只有三类人：“平台主、小微主、创客”。

这种类似如今超级个体与原子化作战的商业模式，彼时，在海尔内部孕育了大量的小规模团队密集作战，创业氛围浓厚。

从“砸冰箱”到“砸组织”，张瑞敏的商业哲学，也让海尔特定时期克服了一定的“大公司病”，形成了较强战斗力，生态形成自我驱动，公司开始二次成长。

只不过，一个成熟稳定的商业模式引发的不单单有成功的沿袭，事情的另一面，则也会随着时间运转，逐渐暴露出意向之外的难题。

作为海尔集团重要上市子公司，海尔智家撑起了海尔集团重要营收。只是，海尔智家或许随着如黄金般“人单合一”信条的深入肌理，原先那些本意为创新、解放生产力的创客小团体，随着时间推移，产生了更厚的界壁，内部沟通协同变得不易，难免形成损耗，影响了内部效率。

2021年底，现如今的海尔智家一把手李华刚，就在某访谈节目特别提到，企业内部效率至上。李华刚强调，不能用传统企业的管理方式，应该要用数字化对企业流程进行重构，调动员工积极性。

时过境迁。这位在海尔系内运转数十年、具有相当一线经验的老海尔人，曾被不少员工寄予“变革者”的厚望，可李华刚接手海尔智家这几年后，他的表现也与公司整体表现趋同，显得较为平平无奇，更多如同一个本本分分的守成之主。

只不过，从目前财务表现来看，海尔智家内部运转效率距离期望中“质的飞跃”，仍有一定距离：当下，这家庞大的白电企业，或许仍等待一场触及根本的变革。

一、繁荣的余波

相较美的、格力，海尔智家的白电产品体系更为宽广，国补下放时也能承接更多红利。

这直接反映在海尔智家2025年三季度财务数据中：三季度，海尔智家营收775.6亿，同比增长9.51%，前三季度，该公司营收2340.54亿，同比增长9.98%。

聚焦到国内市场，前三季度，海尔智家在中国区收入累计增长9.5%，第三季度中国区收入同比增长10.8%。

这样的表现已超过行业大盘增长。奥维云网数据显示，2025年第三季度中国家电行业（不含3C）零售额1988亿元，同比下滑3.2%。其中，第三季度，行业白电出现的较大幅度下滑，整体拖累了行业前三季度表现。

只是盛宴难续。

2024年至今掀起的国补，本质上为一种短期消费前置，已经很大程度透支了2025年下半年乃至更长周期里国内白电消费潜力。并且，随着今年9月底，财政部已向地方下达了今年第四批690亿元超长期特别国债支持消费品以旧换新资金，至此，2025年3000亿元资金已全部下达。

这意味着，持续近两年的国补消费刺激将暂时告一段落。在此基础上，刚刚过去三季度，地域财政与消费群体差异性，已经让不少地区的国补难以全面惠及：一边是国补有限、消费者“抢”国补，一边是消费透支、消费者“买不动”，这一波消费的复杂状况，也直接引发一个现实命题。

那就是，短期消费不再是下一阶段拉动白电增长的主旋律，那么，当以往增长的势能消失，势必将引发海尔智家等白电企业未来的业绩回调。

事实上，资本市场对海尔智家已经表现出一种审慎的态度：今年十月底，海尔智家市盈率从年初约15倍下降至10月底约11.9 倍，并且，该公司市净率维持在1.99 倍，来到了近五年低位。

当理性重新占据大脑，政策驱动下的短期购物狂欢，也不再会是拉起海尔智家营收增长的核心动能。

如果没有国补的天降神兵，这些年李华刚执掌下的海尔智家其实是表现平平、持续下降的：2021到2024年上半年，海尔智家上半年营收分别为1116.2亿、1218.6亿、1316.3亿、1356.2亿，同比增长分别16.6%、9.2%、8%、3%。

从这点上说，国补两年，让消费品市场按下了快进键的同时，也让被补贴惠泽颇深的海尔智家等白电巨头，掩盖了长期增长的问题。

2025年，海尔集团“一把手”周云杰就高调提出，要求海尔系全员拥抱AI，并展开了集团全面的组织变革，锐意进取，绝不躺在功劳簿上。

作为海尔集团家电基本盘，海尔智家董事长李华刚的表率作用尤为关键。可从当下看来，海尔智家转型并非一朝一夕，船大难掉头是客观挑战。并且，要实现公司业务模式深化与组织机制变革，并全面拥抱数字化与AI前，如何解决内部效率，更是关键所在。

二、什么让海尔智家变慢？

一家企业在一步步壮大历程中，往往很难避免因管理机制僵化、组织结构复杂等引发的一系列问题，其症状包括机构臃肿、决策迟缓、官僚主义盛行、部门协作困难以及市场反应迟钝等等。

以上种种弊端，则共同构建了“大公司病”。其中，该问题一个显著外化就是，企业的运营效率变低，相较同行，自身得投入更多成本才能获取到近似的利润。

国内白电御三家中，海尔智家财务侧鲜明特点之一，就是盈利效率，多年来始终为三家最低。并且，在毛利率表现趋近前提下，海尔智家往往需要在成本侧投入更多，才能实现趋近的利润体现。

仅看海尔智家的表面，该公司拥有多个核心品牌矩阵+品牌高端化落子+出海规模效应等优势加持，相较美的与格力，本该具备更强的盈利效率，可现实情况不是这样。

放眼2025年前三季度，美的、格力、海尔智家营收分别为3647.16亿、1376.54亿、2340.54亿，净利润分别为378.88亿、214.61亿、173.73亿，三家净利润率分别为10.39%、15.59%、7.42%，海尔智家再度垫底。

今年三季度，格力电器遭遇了营收与利润几乎是灾难性的“双杀”，后续该公司市场大概率会被美的与海尔进一步倾轧，不过就现阶段来看，格力电器盈利表现、成本控制仍处三家前列。

并且，2025年前三季度，白电御三家毛利率表现都在25%以上，差距较小。由此也意味着，海尔智家的成本控制与运营效率相对低下，直接导致公司盈利能力的落后。

关键点之一是销售费用的把控上。

李华刚正式接任海尔智家一把手前，其“前任”梁海山从2013年开始曾担任海尔智家董事长九年时间，任上公司销售费用率控制难言优秀。到了2022年，海尔智家销售费用率高达15.9%，2021年更是超过16%。

2021年至2023年，海尔智家销售费率分别为16.06%、15.85%、15.67%，同一时期，美的、格力销售费率则一直在10% 以下。到了2024年，海尔智家销售费率出现了一定优化，来到12%左右，不过相较美的9%、格力5%还有一定距离。

值得注意的是，海尔智家相对另外两家近些年聘用了更大比例的销售。数据显示，2024年海尔智家员工总数122733人，销售人员就高达19848人，占比约16.2%。同一时期，美的与格力销售人员占比仅为7%与2.9%。

什么造成了海尔智家成本支出居高不下？销售侧原因之一，或许就在于海尔智家沿袭了张瑞敏早些年的创客模式后，内部团队众多，由此形成了更为宽广的产品线，可这也直接导致品牌众多，难免各自为战，很难不出现内部损耗。并且，销售与营销也不得不投入更多人员与成本。

从这点上说，当一家企业的销售费用和管理费用始终超过同行水平，或许也直接说明一个问题，即企业运营效率较低，这或许也与公司的管理能力相挂钩。

另一个较为影响海尔智家盈利表现的，则是公司海外核心市场的北美，已经出现了较长时间的停滞。

2025年前三季度，海尔智家整体毛利率27.2%，同比上升0.1%，国内市场的毛利率同比提升，可没有提到海外市场毛利率表现。不过，综合以往表现来看，今年前三季度海尔智家海外市场毛利率或许为走低的。

其中关键，就在于北美市场基本盘的疲软。本世纪初，海尔在美建设工厂一路发展到现在，已经在美国市场实现白电产品全链覆盖，北美市场的开拓与壮大是海尔出海浓墨重彩的一笔。

可在当下，李华刚带领下的海尔智家迟迟无法在北美市场更进一步：这一占据海尔智家海外一半以上营收的关键战场，公司已经数年没能取得规模上的更大突破，也极大限制了海尔智家这些年的出海表现。

从市场重要性商说，以北美市场为首的发达国家和地区往往利润丰厚，可由于家电渗透率高，市场竞争也更为激烈，不确定性强。因此，北美地区，才是海尔智家出海的基本盘、现金牛，举足轻重。

不过，2025年上半年，海尔智家并没有披露北美市场具体营收规模，仅表示，北美地区销售收入保持了增长。不过，北美市场的营收规模，也可结合近两年的半年报，可大体估算。

2025上半年，海尔智家在欧洲、南亚、澳新、东南亚、中东非、日本六大市场，营收分别为179.95亿、86.66亿、32.58亿、41.30亿、24.39亿、19.58亿，营收合计384.46亿。而在2024上半年，海尔智家海外营收708.24亿，以上六大市场营收合计310.66亿，北美市场营收390.79亿。

由此可以推算出，2024上半年，海尔智家除“六大市场”+“北美市场”外，在全球其他小规模市场营收合计大致为7亿。照此推算，若2025年上半年以上小规模市场以海外11%增速增长，那么，2025年海尔智家全球小规模市场大致在8亿左右。

这也意味着，2025年上半年海尔智家的北美市场营收约为398亿，相较2024年同期增幅大致为8亿，同比增长为1%左右，满足了海尔智家所说的“保持增长”，可幅度有限，近乎于一种停滞状态。

若统计周期往前，查阅海尔智家历年半年报，可以推算出，2020年到2024年上半年，海尔智家在北美市场营收分别为295亿，353.2亿、374.3亿、391.3亿元、390.8亿，同比增长分别为6.5%、19.8%、6.0%、4.5%、-0.1%，照此计算，同期北美市场占海外市场份额分别为62.7%、62.1%、60.8%、58.5%、55.2%。

这也意味着，这些年李华刚主政下的海尔智家，在北美市场已经陷入一种明显的增长放缓、停滞甚至倒退，该市场对公司海外营收贡献也在逐年下滑。如此规模体量的北美市场表现不稳定，也成为海尔智家这些年在海外市场拓展中，拖住自身增长与利润表现的重要原因之一。

三、革除界壁，量子纠缠？

正式交棒前，海尔集团的创始人张瑞敏留下来了不少商业管理哲学。

其中关键，就是2005年张瑞敏提出的“人单合一”，让员工成为自主创客，直接面对市场并创造用户价值。该模式，强调组织的扁平化、赋权基层，并进行市场化结算，可让员工能者多劳，实现更多收入。

对企业本身来说，该模式核心，则是解决企业效率低下和创新不足的问题，直接剑指“大公司病”。

只不过，这种小规模作战、内部创业发展至今，似乎也渐渐产生了另外一种路径依赖与内部效率的损耗，形成了一种变相的抗力。

一个直观的变化就是，作为海尔集团核心上市子公司的海尔智家，随着小规模团体渐渐变多，品牌繁杂，概念丛生，公司发展的核心脉络更是不断变化，似乎难以找到主干。

从剥离到上市，若细数海尔智家多年财报，不难发现，包括物联网、个性化、数字化、科技驱动、三翼鸟、场景等词汇，再到如今集团一把手周云杰高调提出的全员拥抱AI，指引海尔智家发展的各类核心词汇近乎连篇累牍，更是不断变化。

只是，从概念提出到实际落地效果，或许难以评价。

以李华刚在海尔智家三大业绩功勋之一的“三翼鸟”为例，“三翼鸟”品牌核心，就在于打造“一站式智慧家”的体验，从厨房、浴室到客厅、卧室，覆盖家里所有的智能场景，给用户更好体验。

可从不少社交平台用户的反馈来看，海尔智家内部产品线众多，然而，在“连接协议”和“操作系统”层面，部分产品没有形成统一底座，导致不同产品之间的数据经常不通，联动体验也容易割裂，似乎困在了一座“生态孤岛”中。

从这点上说，曾经带给海尔系无穷战斗力的创客模式，多年后，某种意义上也成为内部互通互联的一种桎梏。

2020年3月，海尔集团召开会议，一举提出了“4年5000亿目标，再造一个新海尔”的宏伟目标。彼时，张瑞敏还未交棒，这或许是他交给海尔系下一代领导班子厚重的期待。

不过，2021到2024年，海尔集团营收分别为3327亿元、3506亿元、3718亿元，4016亿，距离4年5000亿元的目标，还过于遥远。

如何回答张瑞敏的期盼？又由谁来打破困扰变革的桎梏？

海尔智家是其中重要一环，这无疑需要海尔智家一个坚强的领导。只是，上任以来被寄予“变革者”厚望的李华刚，到目前似乎还没有交出足够有说服力的成绩，表现整体中规中矩，更像是一个守成之主。

更重要的是，以上问题从当下来看近乎一种量子纠缠，解决一个，另外一个就很难作答。