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企业要保守核心，不要盲目搞扩张；要刷新体系，根据环境刷新理念体系，具体来说，企业要做些什么？管理又能做些什么？

01

重启发展：从刷新理论体系开始

（一）顶层设计

有人问我，“赋能”这个词在管理学里究竟怎么解释？我在试图解答时发现，赋能相当于一种通用的市场语言，而不是管理学语言。就像东北话中的“整”，像个万能词，诸如“我把手机整坏了”“一会儿上街买菜，顺便整块豆腐”“咱俩整一个呗”，等等，可以代替见个面、吃个饭、谈个话、买个菜……

在管理教科书里可能找不到“赋能”，但放在企业具体情境中却很好使，指意也清晰。当然，如果一定要用管理学语言去解释、定义，可能就不太好把握边界。

我们现在谈的顶层设计的概念，也存在这个问题：使用场景非常多，但概念却比较模糊，为此，我专门对管理学的理论文献做了溯源，试图弄清楚这种说法在理论上通不通，历史上有没有其他优秀的企业做过。

研究后确认，顶层设计与系统思考这种做法在管理学的经典文献中是有明确说法的。

（二）“清晰、明确、系统的理念体系是一个企业协同的基础”

最早提顶层设计的是哈林顿·埃默森在1912年写了一本书《效率的12项原则》。1912年是美国科学管理浪潮临近结束时点，哈林顿·埃默森发表《效率的12项原则》，实际上是那个时期科学管理成果的集大成者，他总结的这12条效率原则，我认为是科学管理形成的结论性的内容，成为以后企业管理的常识。这12条原则极大影响了后来企业的管理实践。

哈林顿·埃默森12项原则中的第一条就讲“清晰、明确、系统的理念体系是一个企业协同的基础”。如果没有理念体系，组织是没办法协同的，也是没办法统一起来的，先有这条原则，后面再是标准化，广泛地征求意见，等等。

哈林顿·埃默森举了很多企业的例子，比如，管理人员在面对一项决策的时候，不同的人有不同的想法，不由自主会带着自己的理念和偏好。

我之前为一家建筑公司做顾问，这家建筑公司有很多个施工队，施工队的工长如果是河北人，就只用河北人，如果是四川人，就喜欢用四川人，但问题是什么呢？来自不同地区的建筑工人，有鲜明的专业化特征：比如这个地方做木工的多，另一个地方泥瓦工多，如果工长只使用自己家乡的人，就会存在工种单一的缺陷。显然，工长们遵循的理念跟公司整体的理念是不一致的。埃默森认为一个公司必须统一理念，把管理人员的理念统一起来，如果没有这个基础，组织就会支离破碎。

（三）企业管控的三条线

哈林顿·埃默森之后，还有很多学者在跟进研究，比较有代表性的是哈佛大学教授罗伯特·西蒙斯。西蒙斯讲，一个企业要保持它的整体性，管控分为三条线：第一条线是信念体系，是约束企业的行为边界和业务边界的，如果信念体系统一不了，这个企业就散了；第二条线是战略的诊断体系，基于战略目标需要不断地诊断有没有发生偏向；第三条线是交互体系，企业要不断地跟环境交互，环境变化了就要更新企业的战略系统、信念系统。

这三个体系是一个企业保持整体性的基础，是企业持续健康发展的基础。从这个意义上来讲，信念体系就是我们谈的顶层设计。

（四）华为和美的为何会作出相反的选择

为什么说信念体系如此重要？有了信念体系，企业决策就有了依据，就能够作出合理的决策。现在经常讲依据事实决策，但企业里的大量决策跟事实无关。

比如，1996年的时候，华为和美的的销售收入都是26亿元，当然这是个巧合，但在相同规模的时候，两个公司却作出了不同的组织选择。华为选择了矩阵制组织结构，美的选择了事业部制组织结构。

其实没有哪一种量化的指标能够论证出哪种组织结构更好。组织能不能运行良好，关键取决于企业后续采取的配套动作：华为为了解决矩阵制结构的内生缺陷，坚决彻底地实施流程化，激发基层活力；美的为了解决事业部制结构的内生缺陷，长期致力于解决“小企业病”。

显而易见，两位企业领导人做组织结构选择时，更多依据的是自己心中的信念，相信这种选择更好，有了信念，就愿意为后面出现的问题承担责任，付出代价。

企业决策，就是做选择，选择完了，后面会有很多坑。华为的矩阵制，最大的难题是多头领导，基层活力不足，所以华为一直在做基层活力，一直在做流程化改造。矩阵制组织在管理学上又叫流程化组织，如果流程化实现不了，矩阵制就是一种灾难。

美的选择了事业部制，但从何享健到方洪波，一直在解决的是“小企业病”的问题。事业部自带活力，但是有“小企业病”，因为单一事业部形不成规模，所以长期困扰美的的问题是它的每个事业领域都处于行业第一军团，但是在每个领域里上面都有“泰山压顶”，做不了老大，因为规模出不来。从企业内部来讲则存在着山头主义，所以方洪波上任后，通过平台化解决这个问题。

（五）组织选择一致时可以弥补选择缺陷

我想说的是，组织里面没有那么多完全可以数据化的、量化的决策，很多时候是需要选择的，而这个选择的依据就是信念系统。

我们强调核心价值观，就是因为价值观体系让企业在做各种选择的时候，能秉持一个原则。因为所有的选择都不可能完美，都会有缺陷，但当组织都作同一种选择的时候，就可以系统化地弥补这种缺陷。

所以建组织必须要有信念系统。

（六）企业与企业之间最大的不同是理念系统不同

在西蒙斯之后又有克里斯腾森，他把组织能力总结为三个要素，流程、价值观、资源。他讲的价值观，是一种理念原则体系。从管理学梳理，我们说的顶层设计或者叫底层逻辑是一套信念系统，又叫原则系统，或者叫理念系统。组织必须建立在统一的理念上，而企业和企业之间根本的差异是这套理念系统的不同，其他的很多工具方法是趋同的，如流程基本上没有什么差别。

不管你是建组织，还是打造领导力，或是提升管理人员的职业化，其实都是要拿这一套理念体系去训练。提升管理人员的职业化，其实就是要让这些人按照公司的理念要求决定自己的行为，达到一致性，而非按照自己的来，搞自己的一套。专业化也是这样，得按照流程化的要求去达标。如果没有理念体系，怎么评价职业化和专业化？组织能力也无从谈起。

02

管理回归：回归长期、回归科学

那现在到底回归什么？是企业要有信心，还是要保守？怎么规划资源？怎么规划节奏？我有一些初步思考。

（一）管理要回归长期

1.不用信念体系武装干部队伍，组织能力出不来

顶层设计是完成一个系统思考，形成理念系统，形成信念体系。但信念体系形成以后，组织是不产生生产力的，只有通过信念体系完成对员工的教育，完成了干部队伍的职业化，才能形成组织能力。如果企业的干部职业化没用这套信念体系武装起来，企业的组织能力出不来，这个过程本身就是一个长期过程，短期是不合适的。

我们看到，华为的管理人员出来后，到很多民营企业就待不下去。为什么？在华为讨论事的时候，遇到一个新事情先讨论怎么做是对的，一定要把对的东西讨论完，然后再一步一步干。

找到对的、达成共识，再按照这个对的共识一步一步去干，它本身就是一件长期的事，没有任何一件事是短期的，所以长期主义在华为是骨子里的，是它的管理自带的。

可是在很多企业，大家都直接瞄准结果，哪儿离结果近就从哪儿干，这种做法教育出来的是一群机会主义者，哪怕你有自己的理念，但却没有用来教育员工。

2.豆腐是磨出来的，功夫是练出来的

真正把文化做好了，应该在公司形成什么样的氛围？我用一个词叫“静气”―搞专业的人愿意围绕着长期主义不断地武装自己的专业，管理体系愿意围绕组织能力建设一步一步按照正确的规律做到位。“静气”就是这个组织不躁，不是这儿有一个机会就嗷嗷叫，那儿有一个机会也嗷嗷叫，搞专业的人应该像磨豆腐一样，一把豆一把豆地添，一点一点地把豆腐磨好。这就是复星郭广昌所说的，“做需要时间积累的事情”。

为什么要做时间积累的事情？专业的事情不通过积累是不成的，功夫是练出来的。比如我们做管理咨询，做十年跟做两年，水平肯定不一样。

（二）管理要回归科学

管理有科学那部分。为什么美国人搞科学管理革命？因为发现管理越来越重要，但如果管理系统里面的知识不能显性化、不能被复制的时候，它就不能成为一个职业。而科学管理要解决的就是如何把理念系统化，把知识系统化、显性化。

企业要认识到，管理是一门专业，只有把它掌握住，才能用它来解决环境的适配性问题。

最后，如果不回归长期，不回归科学，不建立管理能力，组织就永远是躁动的，外部风一吹，里面就摇摆不定。

要把管理当成一门技术、一门手艺，在实践中形成能力。就像开车，本来有标准动作，但是如果不体验它，还是不会，体验完就变成手艺了。

手艺和科学都需要逐渐地驾驭。比如一个领导，他知道激励是一个领导要素，但从哪几方面激励员工、什么情况下表扬员工才是激励等，这个手艺就需要领导切实去体验。当然如果这个手艺背后没有科学的基础、没有规律性的支持、没有系统性的知识，手艺也是形不成的。

文/苗兆光（作者系华夏基石管理咨询集团副总裁）

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2025年9期