大家好！非常荣幸参与总裁读书会的活动。接下来，我和大家聊聊《利润裂变》这本书的创作缘由、实践来源，帮大家更全面地理解这本书的背后故事。

我的三段职业历程

正如主持人介绍，我公司注册在深圳，但我日常在北京的时间更多。我的职业经历主要分为三段：早年在央企工作3年，打下了扎实的职场基础；随后在三星任职10年，担任人力资源高级总监，积累了丰富的管理经验；后在上市公司担任高管近6年，深入参与了企业运营管理。这本书的核心内容，正是我多年的实践经验总结：既是对过往帮扶过我的师友、服务过的企业的一份感恩回馈，也是对自身职业历程的系统梳理。

或许大家有所不知，我出身会计专业，职业生涯始于最基础的岗位：录入凭证、装订凭证。这3年会计从业经历对我意义深远，不仅让我熟练掌握财报、利润表与现金流量表的解读逻辑，更让我比常人更易看透企业经营的本质。学习路上我从未停歇，曾在五道口清华金融学院攻读两年工商管理硕士课程，如今仍在哈佛商学院进修全球商业领袖领导力管理课程。正是这份持续学习的坚持，让我得以将多年企业经营管理实践经验系统化、理论化，最终沉淀为这本著作。

我想向职场中的每一位朋友传递一个信念：天赋或许能决定人生的上限，但努力才是支撑人生的下限。我曾是职场小白一路成长为上市公司高管，如今创办国泰道合科技公司。人生本就拥有无限可能，只要始终坚持努力，每个人都能实现自己期待的成长。

企业变革破局三板斧

很多管理体系不乏理论和工具，但落地最难的是企业变革中的核心矛盾：老人与新人的协同、旧体系与新体系的衔接、传统业务与新业务的融合。这也是我在书中用大篇幅聚焦的核心问题。

破解这类难题，我认为最关键的抓手是战功体系的重建。它能让有资历的老人凭借过往积累和新战功保持价值认同，心服口服；也能让有冲劲的新人获得公平的上升通道，愿意全力付出。这正是这本书最大的价值之一：用一套可落地的变革方法，让管理体系真正扎根企业，化解变革阻力。

第二个核心是支撑体系的构建，核心就是“人数场”体系。“场”的核心是搭建共识的心理安全场，同时打造企业的强平台能力，这是任何公司稳健发展的重要根基；“数”的关键，绝非斤斤计较的核算，也不止于传统阿米巴的内部定价、独立核算。

书中提出的“新阿米巴”，核心突破是“事前算赢”的理念。这正是“胜兵先胜而后求战”的经营智慧。在行动前就通过数据推演、风险预判，确保决策的科学性和可行性，而不是事后算账、被动补救。这一点，能给广大经营者提供实实在在的帮助，让经营决策从“凭经验”转向“靠数据”。

第三个核心是数字化协同的破局。现在很多企业仍处于“竖井式”组织模式，部门墙严重，尤其是我服务的不少大企业内部流程割裂严重，这是企业效率提升的最大障碍。赋能这类企业的核心，就是推动数字化流程“穿行”，打通书中提到的LTC全流程，从线索挖掘到商机转化、从项目交付到回款闭环。

客户评判企业的标准极为简单：需求是否满足、产品是否好用、性价比是否突出。他们不会关注企业内部研发、产品、营销、中后台等多部门的流程复杂度，仅要求响应快、成本优、质量高。这种客户需求与内部管理的矛盾，正是优秀企业与平庸企业的分水岭。本书的第三个重要贡献，是提供了一套实操方法，让企业从商机获取到现金回流的全流程实现高效协同。

从个人变革到企业变革的共鸣

为什么是我来出这本书？除了多年的职业积累，还有一段刻骨铭心的个人经历：曾在七八个月的高强度变革过程中，从160多斤迅速瘦到104斤，掉了50多斤体重，整个人几乎“脱了相”。当然现在的我基本维持在140斤左右的健康状态，这段蜕变让我对“经营变革”有了最直观、最深刻的认知。

亲身经历过这种“向死而生”的变革，我才有底气把经营中的复杂问题、矛盾处理方法和实践经验沉淀成书。这段经历也让我在面对复杂经营环境时，多了一份深度思考：如何在矛盾中找到破局点，如何在压力下坚持变革。

基于这些经历，我有两个深刻感悟想和大家分享：无论是个人、企业还是组织，但凡穿越过一次生死线，对企业而言是经营危机，对个人而言是极致挑战，如果能成功跨过，做事的态度一定会截然不同：那种不同于常人的笃定和胆魄，会让人敢于挑战更难、更复杂的事情。

职场中每个人都该找到属于自己的“生死线”，跨过去才算真正的成长。对经营者来说，没经历过企业的生死考验，很难带领企业再上一个台阶；对职场人来说，没和企业一起穿越过经营危机，没在生死线上与团队并肩作战，职业生涯大概率会止步不前。这也是区分真高管与伪高管的分水岭：真高管一定是和组织共同跨过生死线，才配得上“高管”的称谓。

创作缘起：从实践沉淀到经验分享

接下来和大家聊聊这本书的创作缘起，在我主导的企业经营变革中，最终沉淀了两大核心成果，而这也是我想把经验分享出去的初衷。

第一个成果是实打实的经营业绩：企业从最初的负利润，第二年就实现4000万利润，第三年突破8000万，第四年起更是持续稳定在1亿以上。与此同时，公司在的市值翻了近30倍，为后续发展奠定了坚实基础。

第二个成果是培养和发现了100多位真正的经营者。经营者和管理者有着本质区别：管理者更多是上传下达、管人管事，未必直接对经营结果负责；而经营者必须聚焦毛利、利润等核心指标，真正为经营成果买单。通过这套体系，公司原有中高层管理者中，七八成都成功转身为这样的经营者，这才是变革最有价值的沉淀。

基于这样的实践，我产生了一个朴素的念头：这套能让企业扭亏为盈、持续盈利，还能激发员工经营意识的体系，是不是能帮助更多企业？

带着这个想法，2017年我辞职创业，成立了国泰道合科技有限公司，同时把过往的实践经验、工具方法沉淀下来，最终形成了这本书。

接下来想给大家讲一个具体案例，本书第二作者袁隽博士，他是深圳中小板上市公司直真科技的董事长。我们还合作了另一本书《经营的力量》，预计今年12月出版。之所以坚持和一线企业家合作，就是为了让理论始终扎根实践，保持对经营的“现场感”和“手感”。

2015年，我与袁隽博士开始深度合作陪跑直真科技，这家最终实现持续盈利并成功上市的企业，当时面临的困境极具典型性。

行业层面，作为主要服务三大运营商的企业，2013-2014年正值3G向4G交替关键期：运营商自身能力持续提升，对外部IT服务需求越来越高，同时客户支付意愿减弱、频繁压价，公司订单与营收压力陡增；内部矛盾更为突出：一是收入与成本费用严重失衡，营收停滞或缓慢增长，但组织规模未减，成本高企导致利润持续变薄；二是员工激励陷入困境。90后、00后成为主力，即便薪资不低，“躺平”“摸鱼”现象仍普遍存在，组织效率低下，而员工对薪资增长的需求却呈刚性，让经营者承压巨大；三是组织协同失效，竖井式模式造成厚重部门墙与信息孤岛，资源浪费严重，内部协作成本高企，完全无法快速响应市场与客户需求。

正是在这内忧外患的双重压力下，直真科技启动经营变革，而这套变革逻辑，也成为书中核心方法论的重要实践来源。

很多企业为打破竖井状组织，最先采用大事业部制：按产品线或业务板块划分事业部并统一管理。这种模式虽能解决部分问题，让业务管理更聚焦、客户服务有所提升，但新弊端随之而来就是职能重复建设严重。

各事业部均搭建了自身的研发平台与职能团队，后续整合这些分散资源的难度极大，导致企业整体投入成本居高不下，资源浪费突出，并未从根本上解决组织效率问题。不少企业又在大事业部制基础上尝试承包制，其本质是将组织“化小”、下放责权利，类似大众理解的阿米巴。阿米巴的核心是激活组织灵活性，但若运用不当，极易变成“包赚不包赔”的承包制，反而适得其反。

承包制的核心问题在于短视性：盈利时承包者拿走收益，却不会为公司中长期发展负责，承包者只关注自身短期利益，根本不会承接公司层面的长期战略。如果仅简单把责权利下放，本质是一种“懒政”，没有搭建好支撑体系，就想靠“承包”解决所有问题，显然不符合阿米巴的核心逻辑。

正是看到了这些变革弯路，2015年我和袁隽博士合作时直接从“经营哲学”入手，这也是书中变革方法论的核心前提：任何有效的变革，都必须先建立“哲学共有”，再谈落地执行。

当企业陷入内忧外患时，组织必然处于焦灼状态：盈利困难、部门扯皮推诿、战略方向模糊，员工也会陷入迷茫。这时最该做的，不是急着调整组织架构或考核机制，而是重启愿景，让所有人重新明确“我们为什么而做”。

创始人必须清晰梳理并传递两件核心事：一是事业的目的和意义，要让员工知道公司未来3-5年甚至更长远的目标是什么，这件事和每个员工的成长息息相关；二是明确团队的核心原则，我们要什么样的人、倡导什么样的工作状态。

尤其是面对95后、00后员工，共识的过程本身就是筛选的过程。只有让大家在核心原则上达成一致，后续的经营规则、作战目标才能顺利推进，不会出现内部杂音。如果连“为什么奋斗”“该怎么奋斗”都没共识，后续再怎么调整机制，都很难凝聚合力。所以，变革的第一步从不是“做事”，而是“凝心”。

明确经营12条原则，相信相信的力量

明确经营12条原则的核心导向也很重要：要让员工清晰知道，企业的事业目的与意义和他们息息相关，员工如何通过这个平台成为更好的自己。我们要推行“透明经营”，只要有战功，就一定能享受到共同经营的成果红利。

之所以要如此明确，核心是为了解决企业最关键的问题，建立员工的心理安全场。而心理安全场的构建，关键就在于通过战功的透明化树立，让员工真正相信“相信的力量”。

2300多年前秦国的商鞅变法，给了我们很好的启示。商鞅变法前做的第一件事就是“徙木立信”。他在国都南门立起三丈高的木头，当众宣告谁能将木头搬到北门，就赏五十金。起初百姓满心疑虑，无人敢尝试，直到有人大胆照做，商鞅当即兑现赏金。这一举措彻底打消了百姓对新政的顾虑，树立了官府的公信力，为后续变法的顺利推行奠定了基础。

这套逻辑放到现在企业管理中仍适用。老板们常说的“兄弟你好好干，将来我不会亏待你”，对60后、70后或许有效，80后已半信半疑，90后更不轻易相信。他们愿把账算清楚，与其让员工猜测，不如建立战功文化、透明文化，把规则和回报明明白白说清楚。

这套体系的核心：企业要降低交易成本，关键就在于透明。这也是我建立员工心理安全场最重要的模型：通过经营12条原则，明确事业的目的与意义，明确我们需要什么样的团队，更明确在这个目标引领下，员工如何实现成长。

解决了心理安全场的问题后，第二步就是打破部门墙。而打破部门墙的核心，是先找到真正创造价值的一线经营单元。这也是“新阿米巴经营”与传统阿米巴的关键区别。

传统阿米巴一上来就拆分组织，把组织化小，但很多企业会出现两个矛盾：一是部分小单元不创造利润，甚至拖企业后腿；二是拆分后缺乏足够的经营人才，最终还是老板亲自管控，违背了组织变革的初衷。

而我们这套体系在书中明确提出，组织变革的关键节点，不是盲目拆分，而是先找到真正创造价值的一线单元，再搭建相应的职能单元和支撑单元。顺序不能反，我们之前服务的一家上市公司在找到我们之前就吃过这个亏。他们先搭建完所有职能平台，一口气成立了8个分公司，结果8个月后发现，只有3个分公司盈利，连盈亏平衡都没达到，后续经过变革勉强维持。在当下这种烧钱模式根本行不通。

这又能呼应商鞅变法的逻辑：第一步“徙木立信”是建立公信力，第二步废除井田制，就是打破原有壁垒，把土地分给百姓，鼓励农民开荒。放到企业里，就是找到一线经营的成功范例后，内部鼓励所有能找到盈利模式的经营单元负责人，成立独立的经营单元。这正是战功制与我们这套模式的结合点。

这套模式的妙处在于，企业能够实现无限的盈利性扩充。先找到一线单元，再培养经营人才，然后不断复制扩张，而不是盲目复制专业人才。这也是我和直真科技董事长共同研究后，在实践中推行的变革。

这里要强调一个颠覆很多人认知的观点：经营企业，先有经营人才，后有专业人才。专业人才是通过经营人才拿到成果，而不是专业人才直接创造经营成果。这一点，同样是我们在实践中验证过的真理。

搭建核算模型与落地合伙人机制

第三步核心是建立核算模型。这本质上是经营哲学的落地载体。如果只给员工看传统财务的三大报表，他们很难看懂固定资产摊销、存货等专业科目，自然无法将核算与自身关联。这里要做的是简化核算，打造经营者能看懂的报表，让每个经营者都能清晰看到自己的未来预期和实际收获。做不到这一点，核算工作就失去了意义。

核算模型的设计有几个关键技巧，这里重点说两点：第一，核算不能只算经营单元自身的收支，还要纳入公司平台的整体投入。第二，实行“定额后超额分享”机制。每个经营单元必须先完成对公司平台的基本利润贡献，比如50万或100万，在此基础上的超额利润，才能参与分享。此外，核算模型还要解决中长期问题。比如将应收账款计损纳入损益项，提前规避风险，确保经营数据的真实性和前瞻性。

第四步是打造合伙人机制，这和股权合伙人完全不同。它的核心是，所有通过核算表能明确收入、支出和利润的一线经营单元，都能参与战功激励，这正是阶梯式合伙人机制的核心。

这套机制的逻辑很简单：不同战功对应不同级别和荣誉，不同荣誉匹配不同回报。战功的评价标准只有两个：一是经营结果创造，核心是利润创造。二是经营人才培养。每个经营单元必须配备正副负责人，若未设副职，至少要培养出第二梯队经营人才，这一设计能避免“培养徒弟饿死师傅”的问题，确保企业人才持续涌现，支撑业务扩张。

这套机制的核心优势，在于战功评价简单清晰，同时兼顾了业务的扩充性和人才的复制性。配合战功制的关键机制是“举手制”，而非传统的任命制。

经营变革的最终成果与核心启发

规则透明之下，只要有经营能力，任何人都能主动举手，组建团队、承接业务，公司会提供相应资源支持其成功。这正是“宰相起于州部，猛将发于卒伍”的生动实践，原来看不见的经营人才不断冒出，而《利润裂变》的底层逻辑，正是这些能持续创造经营成果的经营单元的不断涌现。

过去企业的裂变，多是收入裂变、产品裂变或销售人才裂变，但最终没人真正对利润负责，兜底的还是老板。现在的逻辑变了。我和袁隽博士一起经历了10年的变革历程，企业经营就像“升级打怪”，一步一个脚印。第一个阶段是2015年到2019年，这5年里，既有运气的成分，更离不开这套体系的支撑。袁隽博士曾和我说：“陈老师，要是没有这套体系，我们连上市的想法都不敢有。”

正是因为体系明确了利润来源和经营人才的生长路径，他才有了十足底气。2019年公司正式提出上市目标，2020年9月23号，直真科技成功在深交所上市，我也有幸和两位创始人一起敲钟，见证了这一时刻。作为全程参与的人，我最能感同身受变革的艰辛就像我自己瘦了50斤一样，过程充满挑战，但“做难而正确的事”，核心就是回归经营本质：持续给客户创造价值。

这场变革破局案例带来的核心启发有四点：一是回归理念共识，构建共同愿景；二是建立核算体系，做到“事先算赢”；三是压实责权利，让责任真正落地；四是打造系统性变革，不能头痛医头脚痛医脚。

不能只做薪酬、考核或销售提成方案，而要实现从理念共识到责权利机制、经营责任制，再到业绩评价方式的全面转变。其中，经营核算解决的是“车同轨、书同文”的统一语言问题，保障透明经营；经营责任制解决的是责权利对等的问题；而从“算赢到干赢”，则实现了经营指挥权的真正下放。

这就是这本书的缘起，是我和直真科技董事长一起实践的结晶。现在我仍在和更多企业家推进这套体系的落地，下一本书《经营的力量》将于12月出版，若有机会，再和大家深入分享。今天我的分享就到这里，谢谢大家。

附直真科技的经营12条

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