文丨华策咨询 王云利

清香型白酒行业竞争格局：机遇与挤压并存

1、品类复兴态势下的结构性机遇

2024 年清香型白酒销售额突破 1000 亿元，同比增长 13%，利润增速达 17%，远超酱酒 3%-4% 的增速水平。这一增长得益于两大核心驱动：一是汾酒引领的品类价值提升，其青花系列在 500-1000 元价格带快速放量，推动清香型高端化进程；二是中高线光瓶酒赛道扩容，消费升级使光瓶酒从 “低端代名词” 转变为品质消费载体，2024 年该赛道增速超 25%，成为区域酒企差异化竞争的战略窗口。

清香型白酒 “入口顺、醒酒快” 的特性，适配家庭聚餐、朋友小聚等高频场景，正在替代百元盒装酒的聚饮市场。区域酒企深耕本地多年积累的纯粮酿造信任基础，使其在性价比竞争中具备天然优势 —— 无需承担一线品牌的品牌溢价，可将成本聚焦于品质提升，精准契合中高线光瓶酒的核心需求。

2、马太效应加剧的生存挤压

行业集中度提升使区域酒企面临 “上挤下压” 的双重压力：头部品牌方面，汾酒以近 400 亿元体量占据清香型市场 40% 份额，通过 “深度分销 + 品牌高举高打” 持续下沉；浓香、酱酒品牌亦跨界渗透，茅台、五粮液通过子品牌抢占大众市场，进一步压缩区域酒企生存空间。

区域酒企还面临品类生态失衡的制约。与酱酒 “茅台 + 郎酒 / 习酒” 的百亿梯队协同模式不同，清香型二线阵营尚未形成合力 —— 宝丰、黄鹤楼、牛栏山等品牌酒类业务均未突破百亿，难以与汾酒形成品类协同效应。同时，山西杏花村产区贡献全国 15% 的清香酒产量，过度依赖单一产区导致供应链易受环保政策、原料价格波动影响。

3、政策与消费趋势的双重重塑

2025 年 “最严禁酒令” 升级带来结构性影响：监管范围延伸至国企、事业单位，数字化溯源技术使公务消费透明化，高端白酒需求显著收缩。这迫使行业加速向大众市场转型，为区域酒企释放 20-100 元主流价格带机遇。

消费端呈现三大新特征：一是理性化，消费者更关注 “品质透明度”，对原料配比、酿造工艺的知情权需求上升；二是场景多元化，露营、小聚等新兴场景推动小容量（100-250ml）产品增长；三是本地化认同，带有地域文化符号的产品更易获得情感共鸣。

清香型区域酒企的核心发展困境

1、品牌力薄弱导致的 “地域锁定”

区域酒企普遍存在品牌认知局限，如天佑德酒在青海省内营收占比 68.49%，省外收入同比下滑 17.18%，即便布局 522 家省外经销商，仍难以突破地域壁垒。这种困境源于双重短板：一是品牌叙事能力不足，多数企业未能将 “本地酿造” 转化为差异化价值，仍停留在 “纯粮酒” 的基础认知；二是缺乏全国性品牌背书，在清香型高端市场占比不足 1/10 的格局下，区域酒企难以获得价格溢价。

部分企业尝试通过国际化或多元化破局却陷入新困境。天佑德酒对美国子公司累计注资 1600 万美元，但 2025 年上半年海外营收仅 351 万元，子公司亏损 1300 余万元；其布局的威士忌、红酒业务因品牌力弱、渠道匮乏，反而拖累主业，陷入 “多元化失焦” 陷阱。

2、供应链与产品结构的双重失衡

供应链层面存在 “分散与集中” 的悖论：多数区域酒企产能分散（单厂产能不足 1 万千升），导致生产效率低、成本高；而依赖杏花村等核心产区的企业，又面临原料供应波动与环保政策收紧的风险。原料管控能力薄弱更凸显问题 ——2024 年高粱价格上涨 12%，部分中小企业因缺乏长期储备机制，被迫压缩品质成本。

产品结构呈现 “低端锁定” 特征：80% 以上的区域清香酒企营收依赖 50 元以下价格带，缺乏核心大单品支撑。对比汾酒青花系列 20% 的利润率，区域酒企平均利润率不足 8%，难以投入资源进行品质升级与品牌建设。产品创新亦显同质化，多聚焦于包装改良，未形成如 “青稞原料”“非遗工艺” 等真正差异化卖点。

3、渠道效率与管控的系统性短板

区域酒企渠道模式普遍粗放，存在三大痛点：一是过度依赖传统烟酒店渠道，餐饮、社区等核心场景渗透率不足，如某豫北酒企餐饮渠道占比仅 12%，远低于行业 30% 的平均水平；二是渠道管控失序，窜货现象导致价格体系混乱，经销商利润空间压缩至 5%-8%，推广意愿低迷；三是数字化程度低，缺乏库存监测与消费者数据管理能力，营销决策依赖经验判断。

渠道扩张陷入 “规模不经济” 怪圈：天佑德酒省外经销商数量是省内的 6.8 倍，但营收贡献仅为省内的 43%，核心原因在于缺乏对经销商的赋能体系 —— 未提供标准化营销方案、动销支持，导致渠道资源无法转化为实际销量。

清香型区域酒企的突围策略与实施路径

1、锚定中高线光瓶酒，构建差异化产品矩阵

核心大单品策略：聚焦 50-150 元中高线光瓶酒价格带，打造 “品质 + 文化” 双差异单品。品质上，采用本地高粱原料，在瓶身标注酿造日期、原料配比及检测报告，通过直播酿酒过程强化信任；文化上，融入地域元素，如湖北酒企可结合黄鹤楼文化设计瓶型，山西酒企可植入晋商故事。

1+N 产品体系：“1” 即核心大单品（占比 60% 以上），确保品质稳定与卖点清晰；“N” 即区域适配产品，如在西北推出 500ml 大瓶装适配宴席，在南方推出 100ml 小瓶装适配露营场景。参考汾酒 “青花系列 + 玻汾” 组合逻辑，实现 “高端树品牌、大众走销量”。

健康化创新：挖掘清香型工艺优势，开发低度（38-42 度）、功能性产品。天佑德酒可强化青稞酒 “富含 β- 葡聚糖” 的健康认知，联合权威机构发布检测报告；河南宝丰可主打 “非遗清蒸二次清工艺”，突出 “低杂醇油、醒酒快” 特性，适配商务宴请后的次日办公场景。

2、样板市场先行，实现精准扩张

样板市场打造三步法：第一步精准调研，通过消费者访谈锁定 35-60 岁核心群体的 “品质保真” 需求，分析竞品渠道短板（如某竞品餐饮渠道返利不足），摸清终端合作痛点；第二步聚焦突破，餐饮渠道推出 “免品试饮 + 扫码红包 + 老板返利” 组合拳，烟酒店开展专区陈列补贴；第三步轻量化营销，举办社区品鉴会与酒厂开放日，邀请本地 KOL 拍摄酿造工艺短视频。

可复制模式提炼：从样板市场中总结四大标准化模板：产品层面明确核心单品的品质标准与文化卖点；渠道层面建立 “餐饮 + 烟酒店” 双核心管控体系，统一零售价与返利政策；营销层面形成终端激活（扫码抽红包）、消费者互动（品鉴会）、线上传播（本地 KOL 合作）的标准化动作；管控层面制定铺货率、动销率等核心指标。

梯度扩张策略：优先拓展与样板市场消费特征相似的区域，如华北样板市场成功后，向西北、华东二三线城市复制，避开汾酒强势的山西本土市场。采用 “3-5 个区域 / 批、1-2 家经销商 / 区域” 的节奏，派驻团队驻点 3 个月，确保动销率稳定在 30% 以上再启动下一批扩张。

3、深化渠道革新，构建厂商一体化体系

核心渠道深耕：餐饮渠道实施 “进店三部曲”—— 首月开展满额赠酒活动，消费者扫码抽 “再来一瓶”，餐饮老板按销量拿 5%-10% 返利；社区渠道与便利店合作推出 “30 分钟达” 即时配送，适配家庭聚餐场景；宴席渠道联合婚庆公司推出 “买酒送布置” 套餐，抢占婚宴刚需市场。

数字化管控升级：引入区块链技术实现渠道透明化，每瓶酒赋予唯一溯源码，实时监测库存与流向；开发经销商 APP，提供销售数据、促销物料下载、返利查询等功能；通过终端扫码系统收集消费者数据，构建用户画像，精准推送品鉴活动信息。

利益共同体构建：对核心经销商开放分红权，销量达标可获得 5% 的年度利润分红；实行阶梯返利政策，完成基础目标返 8%，超额 30% 返 15%；设立终端覆盖奖励，开发新餐饮终端每店补贴 200 元，激发渠道积极性。

4、绑定区域文化，实现品牌低成本破圈

根据地市场饱和攻击：将 70% 资源投入大本营市场，通过 “一县一商”“一镇一店” 模式实现终端全覆盖。赞助地方节庆活动（如山东酒企赞助泰山登山节），在社区、商圈举办清香酒文化展，强化本地认同；开展 “老客带新客” 活动，老客户推荐成功赠 1 箱品鉴酒，降低获客成本。

年轻化场景渗透：在抖音、小红书投放 “清香酒调饮”“露营小酌” 等内容，与本地生活博主合作拍摄探店视频；推出 “非遗酿造体验营”，邀请年轻消费者参观酒厂，通过沉浸式体验培育潜在用户；开发联名款产品，如与区域文创 IP 合作设计限量包装。

公益形象塑造：结合地域需求开展公益项目，如陕北酒企支持治沙工程，标注 “每瓶捐 1 元用于生态治理”；西南酒企资助少数民族非遗传承，强化品牌社会责任认知，实现 “公益促品牌、品牌带销量” 的良性循环。

结论：在坚守与创新中实现可持续发展

清香型区域酒企的突围，本质是在 “品类红利” 与 “行业挤压” 的夹缝中，找到 “小而美” 与 “稳扩张” 的平衡。短期需锚定中高线光瓶酒赛道，以样板市场打造积累经验与资源；中期通过渠道数字化与品牌区域化构建壁垒，形成 “根据地市场不丢、机会市场突破” 的格局；长期可借助品类复兴东风，从区域品牌升级为细分领域领导品牌。

成功的关键在于三大坚守：坚守纯粮酿造的品质底线，这是清香型白酒的核心竞争力；坚守区域文化的差异化表达，避免陷入与头部品牌的同质化竞争；坚守厂商共赢的渠道理念，通过赋能实现可持续动销。唯有如此，区域酒企才能在清香复兴浪潮中，走出一条 “扎根本地、辐射周边、走向全国” 的特色发展之路。