近日，由CIO时代主办，新基建创新研究院作为智库支持“智能引领·数字未来 | 2025 AI 智创未来 CIO 峰会”在京落幕。会上，京东方科技集团副变革与IT管理官齐永鑫带来了主题为“企业数字化变革的成功要素”的精彩分享。

京东方科技集团副变革与IT管理官 齐永鑫

嘉宾观点

数字化变革的成功要素包含了“七个反对”：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。

数字化转型在企业提升核心竞争力方面，正起来越来越大的作用。但麦肯锡、埃森哲等机构的数据都显示，全球数字化变革成功率不足20%。由于存在着价值认知偏差、生存周期短、资源错配等核心矛盾，进入数字化转型深水区的企业必须开始思考：面对数字化变革失败率高的全球性困境，如何才能提升企业数字化转型的成功率。

失败根源拆解：从认知偏差到投入错位，五大问题拖垮变革

结合多年数字化工作经验经验，数字化转型转型的失败跟五大常见问题息息相关，核心都绕不开“人、事、钱、体系”的错位。

首先是缺少理论指导，对变革本质认识不清。最典型的就是把数字化当成IT部门的事，业务部门置身事外。IT部门没有足够的权力牵头，最后组织不起来，变革自然推不动。

其次是缺少合理规划。很多企业上系统前，连变革的目标和业务价值都说不清楚，就指望顾问来解决。这是大错特错的——自己都讲不明白的价值，顾问更不可能讲清楚，这样的项目从一开始就注定失败。还有些企业赶时髦，AI热就一窝蜂上AI项目，资源分散，没有重点，路径自然走偏。

第三是人没选对。变革是“一把手工程”，但一把手没时间事事亲力，需要一个能替一把手分忧的“变革主帅”。可这类人很难找：懂技术的不懂经营，懂经营的可能不感兴趣。如果主帅本身不认同变革、没有热情，遇到困难就退缩，项目肯定做不成。外部顾问也一样，很多名校毕业的顾问没在企业实操过，一到具体问题就没主意了。

第四是投入不到位。不少企业喊着“高管挂帅”，实际是“高管挂名”，汇报时找不到人，决策拍不了板。变革需要专职人员投入，白天干业务、晚上做变革根本行不通，但很多企业缺少专职团队，预算也跟不上——前两、三年热情高，愿意投，看不到效果就打退堂鼓，而这时却往往正是需要发力的时候。

最后是缺少管理体系。有了理论、规划、人选和投入，没有配套的组织、责任体系和激励机制，变革还是会乱。变革不能光靠情怀，得让参与的人看到好处，否则没人愿意真心投入。另外，时机把控不好也会出问题，比如领导还有两年任期才启动变革，基本就注定失败。

成功要素提炼：走对路、选对人、重投入、建体系、控时机

针对这些问题，企业该如何破局呢？总结起来就是要让“五大成功要素”落地。这五大要素分别是：走对路、选对人、重投入、建体系、控时机，它们是变革成功的必要条件。

首先是“走对路”，核心是搞清楚“数字化变革到底变什么”。变革是为经营服务的，经营的核心是高效满足客户需求，所以变革必须围绕流程重构展开，把业务流程、组织、IT、数据整合起来，形成管理体系。

京东方内部总结了“三界七步法”：业务流程化、流程数据化、数据可视化。很多企业反过来，一上来就建看板，忽略了前面的流程梳理和数据标准制定，最后自然用不起来。所以方法论很重要，要先把业务流程理顺，用IT固化，再制定数据标准，最后才是可视化呈现。

其次是“选对人”。要找三类关键角色。一是“变革主帅”，得是副总裁级别的高层，主动跳出来要领导变革，态度比能力重要。如果是老板硬派的，没热情、很被动，肯定推不动。二是“变革主将”，沟通能力和坚韧不拔的品格是关键，要让大家相信他是真心做事，不是“搞人”。三是“外部顾问”，必须有实操经验，光懂理论不行。

“重投入”要体现在三个方面：时间上，高层要定期参与，京东方成立了变革指导委员会，每月开月会、每季度开季会，把领导卷进来；人员上，京东方招了20多个外部专家，内部转岗60多名绩效优秀的专职人员，还发变革津贴；预算上，京东方设定了营收1%的上限，确保有足够资金支持。

“建体系”是保障。京东方把原来的CRM组织升级，成立了专门的变革管理部门，包括企业架构流程数据管理中心、变革项目管理中心，在研发、采购等业务部门也设了对接岗位，确保基层有人承接。流程上，京东方把变革规划和公司战略绑定，项目分启动、分析、设计、开发、试点、推行六个阶段管理，最后进入运营阶段持续优化。文化宣传也很重要，京东方搞了“715工程”，通过15种渠道宣传变革理念，让“做变革是政治正确”的氛围深入人心。

最后是“控时机”。最好的时机是“晴天修房子”，业绩上行的时候启动，大家有精力搞变革；或者新领导上任稳定后，借助新领导的积极性推动。另外，要充分讨论形成共识，就像改革开放前的思想大讨论，过程比结论重要，让大家觉得自己是变革的主人，才会主动配合。推行时要先试点再推广，抓大放小、先易后难，别指望一次到位。

变革是长期工程文化是底层支撑

很多企业学华为的流程变革，但忽略了华为在流程变革前，花10年打造了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。没有文化支撑，流程变革很难落地。数字化变革本质是管理体系变革，而管理体系变革需要文化和人的行为变革来支撑。如果员工不认同变革理念，没有奋斗精神，再好的流程和系统也没用。

变革不是一蹴而就的，京东方从2019年下半年开始，已经做了6年，现在依然在优化。关键是找对方向、稳住节奏，把每一步的基础打牢，这样才能提高成功的概率。

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