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新年快乐，万事胜意

讲故事是CEO最核心的能力之一。在美国医疗行业，CEO的年度致辞往往是每年医院公共关系中最重要的一个环节，梅奥、克利夫兰、霍普金斯、麻总等等都是如此。

我在此转帖克利夫兰CEO汤姆·米哈尔杰维奇博士的《2025年致辞》（State of the Clinic 2025）。（发表于2025年1月）看他如何将年度致辞作为一场增强内部凝聚力、展示行业领导力、巩固社会公信力的战略传播活动。让我们思考从中获得哪些启发。

一、拆解致辞的叙事结构

这篇演讲采用了“使命感—情感共鸣—现实挑战—技术解法”的叙事结构。

开篇他先是通过重新定义身份，将83,000名员工统一称为“照护者（Caregivers）”，而非简单的雇员，以此在宏观经济压力和劳动力短缺的大背景下，不仅确立了职业的神圣感，更为后续要求团队共克时艰奠定了心理基调 。

在进入沉重的财务话题之前，CEO花费了大量篇幅讲述了一个极具张力的内部故事：一位新生儿重症监护室（NICU）的护士突发心脏病，被心脏科的同事救回一命，康复后她又回到岗位，恰巧照顾了那位救命恩人的早产孙女 。这个故事是一种高明的管理策略。它打破了“医护”与“患者”的二元对立，向全员传递了一个潜台词：我们提供的医疗标准必须是顶级的，因为躺在病床上的可能是我们的同事，甚至是救过我们的人。这种将团队协作具象化为“生命循环”的手法，比任何关于“团队精神”的空洞口号都更能建立心理安全感，让员工感受到组织内部真实的人性连接 。

这种情感铺垫，是为了让随后的财务指标不理想的“硬着陆”显得不那么冰冷。在这个部分，CEO展现了极高的透明度，坦诚告知尽管营收创纪录，但由于慈善医疗支出激增（列举了大量的事实来说明）和通胀压力，运营利润率仅为1.7%，未达预期的2.7%。但他没有将压力单纯转化为“裁员”或“节流”的恐慌，而是巧妙地将“精益管理（Lean Management）”包装为一种职业操守—消除浪费是为了释放更多资源来救治像Pamela和Maddie那样的患者 。

最后，演讲通过“技术愿景”将焦虑转化为希望。他没有止步于要求员工“更努力”，而是展示了具体的工具——从解决职业倦怠的自动听写病历AI，到与Palantir合作的医院“数字孪生”指挥中心 。这种结构安排传递了一种清晰的领导力信号：我们看见了困难（财务压力），我们有情感连接（互助文化），更有具体的破局手段（技术创新）。这使得整场演讲既是一次坦诚的家底盘点，更是一次凝聚共识的军心动员。

二、分析致辞的传播技巧

看完致辞，我心说克利夫兰诊所不愧是医疗品牌打造的标杆，传播策略设计如此精巧。除了过长（40分钟）这个槽点，这个宣传策划有很多亮点。

用词上，不叫“员工”改称“照护者”

整场致辞中，CEO始终称呼所有员工（包括清洁工、行政人员）为“Caregivers（照护者）”。这是一个非常高明的文化策略。它暗示着：在这里，没有仅仅是为了领薪水而工作的“打工人”，每个人都是这一伟大治愈使命中不可或缺的一环。这种职业尊严感的赋予，是凝聚人心的粘合剂。

结构上，“硬数据”与“软故事”的交织节奏

纯讲情怀显得虚伪，纯讲数据显得冷血。致辞采用了“三明治法”：先讲宏观财务（理性压力），中间穿插社区关怀和员工互助故事（感性释放），最后回到科研突破（理性展望）。这种节奏把控让听众在感受到压力的同时，也能获得情感上的抚慰。

策略上，用社区责任对冲财务收入质疑

作为一个营收百亿美元的医疗巨头，很容易被贴上“逐利”的标签。致辞花费大量篇幅讲述铅中毒防治、解决食品荒漠等“非医疗直接收入”项目，并强调14.6亿美元的社区贡献。这是在向公众和监管层表明：我们赚的钱，最终回馈给了社会。

三、探讨对国内管理者的启示

中国的医疗环境虽然与美国不同，不要生硬照搬他们的内容。但充分利用新的社交媒体平台，传递“医患信任”、“员工职业骄傲”和“高质量发展策略”等等关键信息，建立品牌影响力的道理是共通的。

对于动辄大几千人的医院，数万人的医疗集团，还有有数万股东的上市医疗企业，服务数百万人口的社会性机构。如果做一层层宣贯沟通企业工作成果和发展方向，信息肯定折损，效果会很差，内部视频会议沟通也必然会流到公开渠道，反倒不如学习克利夫兰和梅奥这种向社会公开喊话来的更直接、高效、坦诚一些。

几个具体启发分享如下：

从“念稿子”转向“讲故事”

许多国内医院的年终总结习惯于罗列门诊量、手术量、科研经费等枯燥数字。但这是不足的，这些数字对社会听众没有意义。

只有故事能被记住，只有故事能传播。

院长在致辞中应挖掘一两个年度最感人的医患故事或员工互助瞬间。不要只说“患者满意度提升了2%”，而要说“那个在ICU住了三个月的老人，出院那天给护士长送了一袋自家种的红薯”。

用“透明”获得员工的“理解”

2025年对很多医院都是经营压力倍增的一年，面对DIP/DRG医保支付改革带来的绩效压力，管理层不能只下达扣款指标，不解释宏观困境。

我们的院长可以像克利夫兰CEO一样，坦诚地向员工解释医院面临的经济挑战。告诉医生“为什么要控费”、“钱去哪了”、“医院在承担什么社会责任”。当员工理解了医院的难处和社会责任，推行精细化管理和降本增效的阻力会小很多。

赋予全体员工“职业神圣感”

传统医院内部等级森严，编内编外、医生护士行政之间存在差别。但医院的运营结果是所有同事们共同努力的结果，不应厚此薄彼。

克利夫兰寻找一个能统摄全员的身份认同（类似于“Caregiver”）。在年度致辞中，不仅要表彰发SCI的大专家，也要把聚光灯打在保安、保洁、护工身上。强调“安全洁净的环境也是医疗质量的一部分”，提升全员的归属感。

展示技术的“温度”，而非仅仅是“先进”

我们在宣传医院先进性时，往往强调买了多少台千万级的设备。而克利夫兰对技术宣传最终落脚到“体验”。告诉公众，引进了新设备是为了“让手术切口更小”、“让排队时间更短”、“让诊断更精准”。不仅要展示医院不仅有“高精尖”的大楼和设备，更有“懂冷暖”的关怀。

克利夫兰诊所的2025致辞给我的启示很多。

首先，品牌的建立是长期、持续的强化过程，我们要坚持不懈地、积极主动地面与员工团队和社会公众沟通。克利夫兰这种世界最顶级的医院都如此，我们又何德何能端着呢？

第二，医院的管理不仅仅是管理床位和流水，也是经营医护团队的信心和以价值观凝聚人心。现在有先进、高效的手段了，不妨采纳！

通过一次成功的年度致辞，应当让员工看过后，内心更加坚定；让公众在看过后，对这家医院多一份信任。这是多好的事情！

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