一个床头小灯，在美国超市卖400美金，淘宝同款只要二三十块。你敢信？

在观察者网“2026答案秀·思想者春晚”现场，海智在线创始人佘莹向大家分享了她刚刚从美国回来的感受。在她看来，这种现象并非偶然，而是与供应链、品牌溢价以及消费者心理等多方面因素密切相关。

在地缘政治摩擦加剧、关税壁垒抬升与供应链“去风险”叙事并行的背景下，全球产业链正加速碎片化重组，而中国制造在全球产业链中扮演着重要角色。如何在保持规模与效率优势的同时，把供应链能力从“国内竞争力”转化为“全球公共能力”，并在更复杂的外部环境中实现对全球市场与创新的持续赋能，成为讨论“中国制造走向世界”时无法回避的关键议题。

在这场对谈中，财经评论员刘戈与海智在线创始人佘莹、66度探险邮轮CEO邹泉、京东工业副总裁（华东太璞业务部总经理）Elwin Chen，围绕“从中国制造到全球赋能”展开交流。三位嘉宾结合各自实践，分别从制造业供应链数字化“产能地图”、极地文旅等软实力出海、以及工业采购通路与标准化体系建设等角度，讨论中国企业如何在国际摩擦与规则不确定性上升的时代，链接海外需求、服务全球创新，并在“引进来”与“走出去”之间寻找新的增长空间与现实路径。

刘戈：到了下午，嘉宾有点变化哈，大家从穿着上就能看到发生了一个变化——都是年轻一代。相对而言，更轻松、更松弛这样一个状态进入到我们今天这个话题——“从中国制造到全球赋能”。

我先给大家介绍一下这三位。这位非常年轻的邹女士，80后，现在是海智在线的CEO。她十年前从一家美资企业辞职，然后自己创立了这家公司：就是把中国的供应链通过互联网、在线的方式，向全世界采购商介绍，让他们互相之间能够更快更好地找到匹配——她做的是这样一件事情。

中间这位是邹泉，66度探险邮轮的CEO。前些天俞敏洪在邮轮上说了大家不想听、不爱听的话，后来我还在想是不是你们公司。刚才一想，已经有中国公司在做这件事情了——现在可能越来越多的中国人也要通过中国的邮轮到极地去旅游，这也是一个新的市场。

这位是陈先生，京东的工业副总裁，华东太璞业务部的总经理。作为一家大型零售互联网企业，京东显然也进入到了供应链的数智化转型这样一个新领域。

中国的供应链现在强大到什么程度？我自己的感受是：我每次做选题，讨论中国制造或者某一个行业、某一个企业强大的时候，最后都会落到供应链上。因为制造能力最终体现在供应链的完整：我们无所不能，我们能够造出来全世界各个国家都需要的东西。然后在这个过程当中，它造就了极为强大的能力，这种“卷”也让国外产生了一些恐惧——在一定程度上。

所以观察者网今天这个活动提出一个很好的命题：我们如何让中国制造为全球赋能？从另外一个角度看：我们的供应链这么强大，以后能为全球、为全球经济的发展、为世界各国人民，最后能够从中国制造里获得什么样的好处？

首先请大家各自介绍一下你们的公司，以及你们做的工作是怎么来进行全球赋能的。

照片中从左到右分别为刘戈、佘莹、邹泉、Elwin Chen

为全世界创新者提供一站式解决方案

佘莹：各位下午好，我是海智在线的创始人佘莹。我先简单讲一下：十年前我做了一个制造业供应链的数字化平台。我们的做法是这样子：我们把全世界各地的采购需求拿到手上。这个需求只有一个衡量标准——制造业的3D和2D图纸必须给到我们。然后我们就在中国帮他们组织和寻找中国的工厂和供应链。

我们当时做了一件事情，叫制造业工厂的数字化标注。怎么理解呢？我举个特别简单的例子：比如今天我这个话筒上面的一个小零件，我的耳环、我的戒指，任何一个产品对我来讲都是一个components或者parts，它们首先都是制造业的图纸。当年我们会发现，在中国制造业的集散地，这些工厂可能在同一条街上就有非常多的工厂在同质化竞争。

所以那个时候我就在想：我们怎么标注这些工厂真正的成本结构？举个特别简单的例子：比如我和刘老师，我们俩是两个机加工工厂。我完成某一个零件，用到的设备是折旧折了八年的，我的厂房是我父亲十年前买下来的，我用的是本地工人，所以造同一个零件我的成本可能和刘老师不一样。因为刘老师是新的创业者，他可能去年刚买了国产设备，精度不如我，但成本摊销下来比我要高；他可能招的是外地工人，所以他还要建员工宿舍。

所以十年前我们创立这个平台到今天为止，我们有几百万张工业图纸，我们会发现：小到最小的一个零件，在中国任何一个工业园区，同一条街上，我可能都能找到成本相差8到20倍的产品。换句话说：任何一个小零件——塑料件也好、金属件也好——有工厂一毛钱能干，也有工厂两块钱能干。但很有可能一毛钱能干的那个工厂，它的毛利率要超过两块钱那个工厂——这个在我们的后台是屡见不鲜的。

所以海智服务中国工厂能够卖全球，我们想做的是建一个数字化的产能地图。在这张产能地图上标注的不是“工厂做了多少年、有什么设备、干什么行业”，我们第一个要谈的是：这个工厂的能力到底是什么。我们用数字化标注它的成本结构、它的设备、机器的转速、转轴，它能不能干表面处理；它做某一个零件到底几道工序。

特别简单来讲：制造业最主流的process工艺叫机加工。可能干同样一个机加工零件，中国的工厂有人能纯机加工干——一道工序做一个零件；也有些工厂可能要先铸造后再后道机加工——两道工序；还有一些工厂，它的解决方案是先铸造、再后道机加工、再发到隔壁园区去做表面喷涂和处理。所以任何一个零件——先不说组装出来的多零件、多工序——就单一零件，在中国都有多种供应链路可以去体现。

我是昨天夜里刚从美国回来，刚去了CES展（国际消费电子展）。我自己感触特别深：我四天时间走遍CES的每一个展区、每一个摊位。因为做了这么多年制造业，我非常深刻地感受到为什么说中国供应链强。我这一次回来以后，感觉比过往每一次去美国感受都要深。原因是什么？因为我看到很多主流媒体、自媒体看不到的东西：真正在那边非常受欢迎的东西，不是最高精尖的，不是“中国创新”或者“美国创新”那种，而是那些在中国所谓二流、三流的产品，在那边其实更受欢迎——这是我亲眼看到的。

我举个特别简单的例子：我看到一个AI创意硬件，一个小灯放在美国宅男床头，说这是一个AI的陪伴。这个AI陪伴上面像中国传统走马灯一样，那些二次元游戏里的美女在灯上转，要卖400美金。我在淘宝上立刻以图搜图，好几年前淘宝上20块、30块已经就有了。

那天晚上我就跟团队讲，我说我们去逛Costco。以前我们逛Costco是去买东西，但这次我们就去找制造业的产品，现场以图搜图——去淘宝、去京东上看这个产品多少钱。刚才会议开始之前我给刘老师看了我手机拍的照片：比如取暖器的灯，在淘宝最便宜29，最贵也就是八十几块钱，在美国是59.9美金；美国那个大的收纳箱，Costco 最便宜8美金，贵的是十几美金，在淘宝20块、22块。

所以我这次回来的感受是什么？所谓中国供应链能力——当我们组织中国工厂卖出去，对接全球市场的时候，有两个点一定要考虑：

第一，我们不用想着把最好的产品做得尽善尽美才去卖到国外去。真正国外大受欢迎的，其实是我们眼里的三级、四级产品，它可能覆盖更多市场空间。

第二，我特别真实地感觉到：一定要理解当地，一定要知道当地的人——不同国别、不同市场——最痛的点到底是什么。你不去了解，只想着把中国产品做好了卖出去，我觉得是不对的。

所以海智从十年前到今天，我们非常坚定：我们认为最重要的不是卖产品，我们认为最重要的是卖中国供应链的数字化能力和体系。

2025年11月24日，海智在线举办“链通世界 智造兴邦”中外采供对接会，吸引了大批海内外买家的关注海智在线

就像我在CES的其中一个展里看到很多海外创新，他需要的是什么？是把创新拆成零部件——创新硬件产品拆分成零部件——根本没有任何一个地方能找到现成的产品。那你中国怎么卖？你要卖的是什么？是一站式解决方案：告诉他从BOM的角度来讲、BOM list的角度来讲，它分多少零部件、多少工序；在中国有多少条供应链路可以一站式给你服务——这太需要了。

从“学标准”到“做标杆”

刘戈：好，刚才佘女士把他们这套逻辑和体系，以及中国供应链现在的强大之处，向大家做了一个展示。下面请邹先生讲一下中国的极地旅游。

邹泉：谢谢刘老师给我这个机会。过去20年我一直在IT行业，也是从外资企业到创业一路走过来，也深刻感受到了中国20年IT企业的成长和我们制造业的成长。这两天的议程让大家也看到了我们在硬实力上，在制造业上，在经济基础上的积累和成就。

到了这个时间点，我们在想什么？我们在想软实力。AI爆发的时候，大家或多或少兴奋、焦虑，都在想：全面AGI时代到来的时候，人类如何自处？怎么找到自己的定位？所以我认为向内关怀自己——人文感受和体验——这是很软的东西。我认为这是中国企业成长的一个方向，这也是我们选择极地旅行的原因。

怎么做？其实挺简单，我们没什么好焦虑的，我们有非常好的模板，可以摸着石头过河。中国制造业怎么成长起来的，我觉得我们在软产业领域也可以学习怎么成长。

举个例子，在极地探险这个领域，这是非常小众的领域，但我很有信心地期待着，等着大家一起去。我们的目标是星辰大海——去到星辰大海之前，大家先跟我们去一下南北极。

南北极的商业探险旅游已经有超过40年历史，当然一直是欧美公司垄断的行业。从游轮建造到运营、产品规划和设计，都有一套完整的标准和体系。那我们怎么进入？我觉得向制造业老大哥学习：越是这个时候越要保持冷静和谦虚。因为这是我们不了解的行业，我们要去学习。我们收购这条船做极地运营时，把运营团队也一起收购了。我们的标准很简单：就像当年任正非在华为选IBM做咨询一样——把你的脚削一削，去适合那双鞋。第一阶段我们就是学，把最好的安全标准、最好的运营标准、最本质应该遵循的逻辑先“解到”，这是第一件事。

第二件事：我们怎么让中国客人、世界客人认同我们的产品、认可我们在软实力领域的成功？我觉得不难。因为人类底层逻辑是共通的——商业逻辑、审美逻辑都共通。没有道理说我们做的产品只有中国人喜欢，海外客人就不喜欢。

66°探险旗下的“海神号”油轮66° Expeditions

举个例子，大家知道去年年初有个很潮的事叫“小红书对账单”。我觉得今天主题提得特别好——观察者网一个很核心的点就是：怎么打开思想和信息的边界，让我们互相理解。对账单解释了一个很底层的逻辑：其实美国人民和中国人民想的是一样的，没有什么不能理解的。

所以回到这个基础上，我们把东方元素也好，服务好中国客人之后，花开了蝴蝶就会来，我们觉得是可以走到海外的。

刘戈：大概多少钱走一趟，去南极？

邹泉：这个不像刘老师您会问的问题。

刘戈：这是我最关心的问题，我想也是大家最关心的问题。

邹泉：给大家几个基本参考。第一，大家觉得去极地是不是危险、是不是很困难？我要告诉大家一定要打消疑虑：有记录以来去极地旅行最年长的是99岁。为了验证这件事，去年6月我带着父母去北极，我爸85岁。所以大家可以判断，从安全性和舒适度上来说没那么可怕。

第二，从费用上讲，疫情以后极地游价格没有那么贵了，比以前有很大的降幅。当然我们进入这个圈子以后，也引起了很多欧美同行的紧张。

刘戈：你们会不会用“搞低价倾销”？就像中国制造一直以来所做的那样——这是他们的想法。

邹泉：我会告诉大家，放心。第一件事情，当中国企业或团队进入某个行业之后，很快我们会把质量做得更好、效率做得更高、价格做得更低——这件事没办法，这是我们的天赋本能，所以希望同行能理解。第二件事情，我们也看到很多中国企业，比如大疆，并没有用价格去改变竞争格局。

刘戈：极地探险这件事我印象很深：我二十多岁时看到报纸说中国第一队北极探险队出发，搞得很盛大很悲壮，就差杀只鸡滴点血那种感觉。但后来我看到信息，那支队伍其实是跟美国一个旅游团去的。旅游团里有16岁小姑娘、有80多岁老人，我们跟着这样一个团，这就是壮举。现在的话，大概中国每一个中产如果狠狠心——

邹泉：不用狠狠心，可以开开心心地去。

工业效率提升的关键是物料标准化和寻源平台化

刘戈：陈总，我们知道京东是做零售的，占有非常大的市场份额，也建造了一个特别大的体系。为什么现在京东还要搞一个工业供应链的部门，去介入这件事？

Elwin Chen：谢谢刘老师今天给我这个机会，我借这个场合给大家稍微介绍一下京东以及京东工业的业务逻辑。大家了解京东可能更多是京东零售，但其实京东的使命是“以供应链为基础的技术与服务提供商”。我们核心做的是供应链服务——各行各业只要涉及供应链，其实都是京东的服务范围。

大家更熟悉的是B to C，但京东从2012年开始就做相关的to B业务了。京东工业是京东集团旗下专注工业赛道的供应链与技术解决方案提供商。

我们发现的一个问题是什么？其实中国供应链现在不是东西太少，而是东西太多。大家都说“卷”，但卷的原因、卷的目的是什么？很多时候追求的是成本差异、成本优势。我们最开始也向西方先进公司学习，但学完之后发现一个问题：在各行各业制造业里，从供应链基础设施上讲，很多东西大家都具备了，大型制造业公司信息化进程基本做完了。不是没做信息化，而是信息化程度有点过剩，有时候是为了信息化而信息化。

我们也去看：中国制造业里，大型制造业基本都上了MES、ERP、SRM等一系列智能供应链系统，但真正能发挥价值的不多。我们就更深度去探寻背后的逻辑：过去二三十年，中国制造业一直处于高速奔跑阶段——在奔跑中不停补短板：这块缺就补一下，那块缺就补一下。结果是做了很多东西，但没有从系统角度看整体供应链建设。

京东把供应链分两端：上游供应链和下游供应链。下游供应链其实就是销售体系——像京东B to C，把货卖给大家，我们认为这是下游。对制造业来讲，你下面销的体系也是供应链。上游供应链指采购端，也就是供给侧——生产制造过程中“保供”的那一块。

我们看到过去增长中大家在跑马圈地，下游投入重金、特别受关注；上游更多关注成本、质量、生产流程，但关注不够。我们分析后发现几个问题：第一，大型制造业都会找咨询公司做咨询，但咨询结果和落地情况并不好。第二，制造业公司越大，内部物料数量越恐怖：少的几万，多的我们看到将近百万。

刘戈：那你们怎么帮他们解决？

Elwin Chen：我们通过“太璞”解决方案。我现在的title也是华东太璞业务部。

刘戈：太璞是专门做这件事的一个品牌？

Elwin Chen：对，太璞是京东工业服务制造业的一个解决方案品牌。针对刚才痛点，我们系统提供四类服务。首先，大家讲AI转型、数字化转型，但数字化转型过程中“数字化供应链如何建设”，很多传统制造业是不具备的——流程机制和体系不具备。但京东从出生那一天起就是数字化的，20多年都用数字化方式建设商业模式。

刘戈：能举个例子吗？怎么通过你们数字化链路改进他们原有企业的数字化？

Elwin Chen：举个例子：企业上游采购大部分通过询比价或者线下寻源，效率很低。快的话按周记，慢的话一个寻源单下去一两个月。一个寻源单里可能有一两百种物料，你很难一下子寻源完。

我们做什么？我们通过电商化手段，帮他建立一套数字化平台——电商化采购平台。同时我们在工业场景的物料标准上做标准化。目前京东工业平台上有超过8110万个SKU支持工业采购体系，所以可以实现快速寻源。很多企业上了我们的解决方案之后，长尾物资采购效率从“以月为计”直接变成“以小时计”。

刘戈：OK，我听明白了：你们在上游产业链帮助生产企业，用精准画像提高效率。

Elwin Chen：是的。

“引进来”比“走出去”效果高十倍

刘戈：前面我们花了比较多时间介绍各自业务，更多还是对中国企业的服务，而且你们两家做的事还有点相似。现在回到“全球赋能”。我先请佘总简短说一下：在你们行业里，全球赋能怎么体现？

佘莹：海智的做法是：我们内部对“全球赋能”有很明确的定义——我们不是把中国工厂或中国制造产品卖出去，我们输出的是中国供应链路、中国产能地图，以及这张数字化产能地图带来的服务能力。

为什么？比如美国有大型众筹网站 Indiegogo、Kickstarter，我们调研“AI +硬件”创始人时发现：众筹成功项目里40%以上最后是失败的，失败原因是它没有创新供应链。

所以我们的核心做法是：当我们能用数字化方式标注每个工厂的生产能力、工艺、步骤、机器转速、转轴时，我就知道一个创新产品过来，中国到底哪几家工厂——它们虽小，但设备能链接起来一站式服务。这就是所谓 OPC（one person company）公司。

刘戈：包括马斯克造“擎天柱”机器人也要到中国找供应商，你会告诉他们谁家能做什么。

佘莹：对。我们把中国制造业工厂的产能组织起来，一站式服务海外创新。我们把全球创新和研发“锁”在中国，“锁”在这张产能地图上，就有机会把后面批量订单也锁进来。

2025年11月，海智在线组织海外买家前往代表性供应商工厂，开展实地参观走访海智在线

所以我们有两个说法。第一个，“引进来”比“走出去”效果高十倍。引进来是什么？我们经常带着平台上的潜在买家来中国——他们发了很多需求，但最后没落单在中国，我们就把他们请到中国来，带他们看中国制造业工厂。比如上个月我们带了100多个海外买家，就在漕河泾A7（就是现在这个会议室）开会，让他们看到、感受到，中国的产能地图真的可以一站式服务他们的创新。

第二，当这些海外OPC公司有一个创新想法、有一个“AI +硬件”产品要实现，我们让中国工厂一站式服务他，降低创新成本。我们后台数据很明显：我们服务非美国家的产品型公司落单成功率非常高。原因是他们跟美国竞争——我们把全球供应链体系分成“加中国供应链”和“减中国供应链”。当你“加”中国供应链，创新实现以后，就会发现中国能力输出到海外是有竞争力的。

刘戈：所以你们帮助中国企业和海外创业创新企业实现双赢。陈总，京东路径不一样，你们怎么让供应链赋能全球？

Elwin Chen：我们首先是基于京东现有的数智化供应链能力。我们服务客户时，无论他国内还是国外业务，先解决通路问题：基于京东技术能力搭建电商化采购的供链体系，这是第一部分。

第二部分是标准。中国商品很多，同一个商品、同一个SKU能找到非常多；各行业对同一商品描述不一样。我们服务客户时，把不同行业针对同一物料的不同语言统一化，这会成为未来国内业务、国外业务的基础设施。再结合京东电商化采购的运营经验，把运营经验和运营体系带给制造业客户，打包成整体服务。太璞的一站式解决方案，就是帮助企业在国内降本增效，也是在走出去时提供一个有利武器。

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逆全球化大背景，转型升级好契机

刘戈：下面提一个话题：地缘政治冲突、贸易规则破坏、碎片化，导致供应链巨大波动。外部环境变化对你们业务有没有影响？怎么应对？邹总先聊，你们邮轮也有外国游客吗？会不会被既得利益公司“围殴”？

邹泉：压力有，但还没到“围殴”的程度（笑）。我们很关注，因为我们运营在全球南极北极地区，国际关系、地缘政治对我们影响非常大。

从我们角度看，第一是尊重规则。我认为这是相互的——你尊重别人，别人也会尊重你。极地旅行行业过去20、30年没太大变化，很传统，所以我们先学习它的固有规则。

第二，我们也希望带来一些改变。我们的强项是跨界：把价值重新整合，让产品、市场呈现不一样的东西，这样就不是在同一赛道硬碰硬。

第三，我们要有自己的话语权和话语体系。悲观一点讲，逆全球化时，沟通尤其重要。过去接受的一些话语体系和标准，某种程度上可能不太合时宜。这时候中国企业要大胆讲出自己的观点。比如我们在极地生态旅行ESG体系里，是唯一中国代表，加入IAATO和AECO（南北极地旅游相关组织）的唯一中国成员。我们会和中国科研机构、科研院校、ESG组织、NGO一起探讨怎么做负责任、环保、可持续的生态探险旅行，把声音通过国际舞台传递出来，并在实践中践行、得到认可。

刘戈：佘总，你创业十年了。前半段全球化比较顺畅可能更好做，现在关税等问题来了，对你们业务有什么直接负面影响？

佘莹：我先结论先行：一定有影响。但它会驱动企业把客户画像做更精准的定义和重构。我们有三个调整：

第一，我们后台数据看到，中美确实是最大的国际环境变量。特朗普政府把输美关税、输美成本分成三六九等。所以我们会抓住美国的创新创业院校——我们服务了海外587所高校。

第二，美国大公司给到我们的订单在减少，中小公司在增加；笔单价在降低，但单数在增加。

第三，一带一路、东盟订单在增长。虽然现在增速很快，但我们看到最大的挑战、最痛的地方是：中国人还不太会跟欧美以外的国家做生意。我感触特别深。比如我们有国家叫特多巴，有立陶宛，有希腊……我们好不容易开发了一些订单，工厂会说：“原来真有立陶宛这个国家？”“我没听过特多巴。”还有人说：“某些地方不是有海盗吗？能做生意吗？”

所以我们花大量时间做国别普及。对中国制造商来讲，接下来一个巨大难点是什么？我觉得是——过去几十年我们一直在跟富人做生意，接下来要学会怎么跟穷人做生意；要了解非美国家的文化、产业；要知道原来非洲也有航空航天的创业公司，而且有议价权。比如我们前段时间带来几个非洲航空航天领域海外买家，他们都是在美国读书拿了国际资本，回南非创业。他们愿意在一站式供应链上花相当多成本，但这个教育工作我觉得平台和政府要一起做，不仅仅是平台。

刘戈：佘总提了个很有意思的问题：当和欧美贸易、出海越来越难做时，其实还有更广阔天地，期待我们打开。

佘莹：对，我们要向外看，不是光看中国主流媒体和朋友怎么讲。

刘戈：陈总，京东太璞这套体系，面对出口、出海企业遇到的供应链问题——地缘政治、规则碎片化，你们怎么做？

Elwin Chen：就像刘老师说的，有影响，但我们看到更多是机遇。中国的发展很多时候是：每次被卡一下脖子、制裁一下，我们就强大一块。我们很多客户一开始确实很困难，有的客户紧急寻源，希望找一些受管控的商品，大家都拿不到货。后面催生一个新的产业叫“国产化替代”，这给很多中国制造业新的机会。

很多时候你找一圈会发现：中国制造能力不差，缺的是品牌、销售途径，以及触达终端客户的能力。京东正好是平台，可以把中国好的东西帮助企业解决一部分问题，同时也能帮助海外业务解决相关问题。这就是我们基于自身供应链能力和解决方案，帮助中国企业解决问题的一种手段。

刘戈：还有最后一点点时间给邹总。你们邮轮主要面对中国游客吗？还是全球游客？有没有打算在船上做一些“传递中国声音”、让产品更独特的东西？