美国大企业的会议室里，越来越多的印度裔面孔正逐渐取代传统的西方面孔。随着这一现象的出现，关于咖喱风的讨论也愈加激烈。有人认为这代表着移民精英的崛起，是他们突破阶层壁垒的象征；而另一些人则对此心存忧虑，担心这种趋势会对工程师文化造成稀释，改变原本的企业文化。这个现象的起源可以追溯到90年代，当时美国放宽了对理工科人才的移民政策。印度的理工学院培养出了大量优秀学生，他们纷纷来到美国留学，进入实验室、数据中心、投行等领域，并很快融入到美国的高端职业行列中。印度人以其强大的口才和严谨的逻辑思维而著称，他们能将复杂的技术问题转化为可执行的清单，这种能力在董事会中尤为有效。因此，投资圈常常会听到一句话：美国人说的每一句话，都有其背后的工作分量；而印度人，即便只做了其中的一小部分，也能将其表述得淋漓尽致。正是这一点，让他们在从工程师岗位向高层管理职位晋升时，展现了不容忽视的优势。印度人通过内部推荐、校友网络以及全球印度企业家协会的强大资源，实现了协同效应和资源共享，从而更易于突破并成功。

在管理方面，他们具有独到的技巧：对上级，他们能够通过详尽的报表和精准的数据承诺回报；对内，他们注重团队的参与感和归属感，强调员工的忠诚度；而对外，他们则聚焦于成本控制，利用印度的低廉劳动力和时差优势，将许多业务外包出去。例如，IBM的阿尔温德·克里什纳上任后，将公司招聘重点转向印度，并关闭了其他地区的招聘，充分展示了印度裔管理者在全球化战略中的执行力。硅谷的权力结构，也由曾经的工程师主导，逐渐转向了以经理人为核心的管理模式。值得注意的是，过去大约有1/10的财富500强公司CEO是印度裔，这其中包括了微软的萨蒂亚·纳德拉、谷歌的桑达尔·皮查伊、Adobe的尚塔努·纳拉延等人。这些人擅长成本控制，秉持股东至上的理念，快速调整企业结构。然而，员工们常常认为，这些印度裔高管在公司内部的气场非常强大，他们的话语权几乎无人能及。

与此同时，英伟达的黄仁勋和AMD的苏姿丰等技术派人物则成为了另一个显著的对比。黄仁勋在2006年押注CUDA，尽管遭遇了长达十年的沉默期，依然坚持自己的技术路线，最终在人工智能领域的爆发中收获了巨大的回报。英伟达的市值也随之暴涨，这种十年磨一剑的工程师文化，再一次被推向了风口浪尖。

然而，印度裔领导的许多软件和互联网公司，虽然故事充满吸引力，却未能达成预期的业绩目标。谷歌的人工智能进展缓慢，皮查伊面临着2024年巨大的压力；微软云服务虽发展迅速，但外包问题却层出不穷；而IBM在向印度倾斜的战略中，现实却充满挑战和反思。英伟达的成功，让美国社会开始反思：为什么很多美国公司无法像技术型公司一样取得成功？批评的声音主要集中在外包问题上。例如，IBM被批评为让美国员工到印度去培训新员工，培训后却直接裁员，而印度的分部则在扩张，客户的投诉积压成山。此外，一些本地加油站和社区企业被印度裔老板接手后，改用了亲属员工，导致原有员工的不满情绪不断累积。2023年，星巴克的拉克曼·纳拉辛汉在公司连续两季销售下滑、股价下跌的困境中，无力回天，且与工会的对立局面加剧；2021年接任推特的帕拉格·阿格拉瓦尔在一年后便被马斯克解雇；WeWork的桑迪普·马特拉尼在接手后未能成功扭转公司局面，最终在2023年辞职。批评者认为，这些高层管理者擅长短期的包装和策略，但却未能为公司带来扎实的技术基础和员工的归属感。

到了2024年，企业界的不满情绪愈加高涨，业界甚至称之为清洗年。罗素3000指数的企业中，191位CEO离职，其中74人被迫离开，这一比例比2017年更为严重。纳拉辛汉于2024年8月离职，虽然皮查伊依旧在位，但投资者的压力已经无处遁形。值得注意的是，这其中也包含了种族偏见的因素。印度媒体则反驳这些批评，认为这背后隐藏的是歧视的根源。更深层的分析认为，美国从创始人时代到职业经理人时代，再到如今华尔街更注重季度报表的结构变迁，使得那些能够预见和控制成本的CEO更容易获得青睐。选择印度裔高管并非因为肤色，而是基于战略的考虑。创新周期拉长，盈利压力加大，守成思想逐渐抬头。管理型高管的确能够解决短期的危机，但却无法应对企业技术命脉的长期挑战。英伟达凭借坚定的技术战略和对研发的长期投入，实现了企业的持续增长，而另一部分公司却把外包当做万能的解决方案，结果是通过裁员和用替代人员来压缩成本，欧洲的中层管理人员纷纷离职，印度岗位大量增加，但服务质量却出现了严重问题，客户投诉堆积如山。这一切反映的，已不再是某一位CEO的问题，而是一种系统性的商业逻辑。

从中国的视角来看，这一切实际上是美国国内矛盾的一个缩影。在硬科技领域，华裔和其他亚洲技术派凭借自己的实力稳稳站住了脚跟。美国社会也开始反思，为什么印度裔高管经常成为批评的对象。技术型领导者的可靠性并不代表管理就一定失败。硅谷究竟需要什么样的领导？有人认为，硅谷需要那些敢于在技术上押注十年的领袖；也有人认为，单靠个人的力量并不足够。更实际的建议是，将企业的KPI周期从季度延长到两年，研发节点应纳入薪酬考核，不再把人力成本视为唯一的阻力。真正的前行之道，是将沟通能力、成本控制和技术的长期主义结合起来，同时注重华尔街的耐心、董事会的战略眼光以及员工的安全感。简单的族群标签，并不能解决问题，反而可能加剧企业内部的裂痕。