怎样通过OKR复盘会，找到问题，迭代战略？
在OKR落地实践中，复盘是个重要的环节。通过及时的复盘，能够让团队成员更加清晰明确地了解把握当前项目的进度以及状态，找出目前存在的问题，帮助企业做战略校准。但许多企业会忽视这一环节，或者把复盘当成一种仪式。
在今天的文章里，原飞书咨询副总裁、《管理者OKR实战课》主理人袁凌梓老师，将与你分享如何用OKR做好复盘，弥合战略计划与现实割裂的问题。
来源：得到课程《管理者OKR实战课》
作者：袁凌梓，管理专家，原飞书咨询副总裁。
传统总结会的问题
首先不用我啰嗦你也知道总结的重要性。敏捷迭代，一个执行周期结束后总要总结总结、讨论讨论，否则怎么知道往哪迭代呢？而且就算没有OKR，大部分公司也会开季度、年度的总结会。
关键是怎么开才有效？这才是我要讲的。
传统的总结会一般是这样开的：首先大家各自说说，自己的工作哪里做得好，哪里做得不好；之后，做得不好的地方，大家再各自说说问题出在哪，怎么改进，下个阶段需要注意什么；最后CEO总结发个言，部署一下下个阶段的工作。
当然，有些公司做得更细一些，CEO会要求所有参会高管会后写书面总结，进一步落实会议精神；有些CEO还会注重士气，在会议最后加个誓师大会的环节。
请注意，如果我们的目的是迭代战略，那这样开会是不行了。为什么？具体说有两个原因：
这样开会，每个人的心态都是惧怕追责，导致大家都不敢暴露问题；
这样开会，会议还是停留在了“解决问题”层面，并没有关注战略。
我们拆开细说一下，先说第一条。
习惯指标考核的公司一到开总结会，就会揪着指标达成率，或者叫“结果”不放。
在CEO眼里，结果好，说明你业务做得好；结果不好，说明你有问题。这就导致总结会往往开成了考核会、批判会。
再加上一般开会的时间往往还和绩效考核的时间点重合，所以大家就更会“报喜不报忧”，尽量只说好的方面。那你想，如果做得不好的地方大家都遮遮掩掩，战略纠偏就无从谈起。
我想提醒你，用了OKR以后其实这个问题会更加明显。为什么？因为我们讲过，OKR的目标就是会设定得高一些，不会有人能100%完全达成。如果还是以问责为主，大家就更会找理由，避免被批评。
常见的理由无非两种。第一是找客观理由，比如因为疫情、国际贸易环境等原因，我没有达成目标；第二是往兄弟部门身上“甩锅”，比如产品指责研发排期有问题、销售指责市场给的线索不够好。
好，再看第二个问题：就算能找到问题，传统的总结会也经常停留在如何解决问题这个层面上。
我见过很多企业，每次开总结会争论的问题都差不多。这个季度大家反思大客户为何拿不下来，定了改进方案，到了下个季度，反思的还是这件事，再过一个季度，反思的仍然是这件事。结果呢？大客户一直也没能拿下来。
问题出在哪？出在传统的总结会，不论是流程设计还是会前准备，都倾向于只“总结”过去，也就是为什么在这条路上走得不够快，没有人关注是不是战略需要调整。用我的话说，叫“揪着过去不放”。
比如刚才那个例子，大家一直在反思怎么做好大客户，就没有人哪怕提一嘴“是不是目前做大客户还不成熟”。
到这你就清楚了，传统总结会的根本问题就是“揪着结果不放、揪着过去不放”，导致的结果就是“问题没有暴露，战略没有迭代”。
你可能会问，结果和过去不重要吗？如果不重要，为什么要开总结会，直接定下个季度的目标不就行了？请注意，我没有说不重要，而是不能固守已经发生的结果。
OKR怎么解决这两个问题？它提出了一个思路：总结会要考核结果，但更重要的是分享过程；要谈论过去，但重点是面向未来思考。
多说一句，这也是OKR为什么管总结会叫“复盘会”的原因。
“复盘”是个围棋术语，指的是棋手双方对战结束后，回过头来看，每一步棋是如何走的、哪一步失误了、哪一步是制胜的关键。
注意，“失误”和“制胜”都是相对“赢”这个大目标而言的。同样，所谓“复盘会”，就是说“我们来看看上一个OKR执行周期内，每项工作到底是怎么做的、它对目标的促进作用是什么、如果我们已经穷尽了做法，目标还是没达到，那未来要不要改目标”。
美国著名哲学家约翰·杜威有一句话，我觉得也能帮助你理解“总结”和“复盘”的差异，他说：我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。
你看，从经验中学习，我们做的往往只是改进，也就是出了问题解决问题；通过反思经验来学习，我们做的往往是改变，也就是思考要不要换一个打法。
好，那OKR怎么帮助企业克服“揪着结果不放、揪着过去不放”的毛病，怎么暴露问题、迭代战略？我们看具体的打法。
OKR如何让问题暴露出来
自评：
第一个方法是OKR自评。刚才说大家开复盘会，容易揪着指标达成率不放，导致所有人都想办法逃避问题，避免影响自己的收入。
OKR怎么做呢？首先，它把指标达成率和绩效“解绑”。
什么叫“解绑”，下一讲会详细讲。简单说，就是指标达成率只占绩效的一部分，还有上级评价、360环评等等部分，绩效是由这些部分综合评定的。这样大家就能一定程度上放心，也就更愿意把真实的问题暴露出来。
在飞书，为了加强这种安全感，我们还会有意把OKR复盘这件事和绩效考核周期错开一个月，避免大家觉得OKR复盘和自己的收入、部门的收入挂钩。
其次，在复盘会召开前，每个人都要评价自己的OKR，而且是每一条都要评。评价一共分四档，分别是“没有进展/低于预期/符合预期/高于预期”。
之所以用自评，就是因为如果由上级直接评定，那么被评判的人就会倾向于解释，而不是暴露问题；其次，之所以用四档，而不是具体的数值，比如达成率的百分比，就是为了避免大家有太大压力。我们的目的是暴露问题，不是追责，更不是算奖金。
我们详细看看这四档：
1、“没有进展”一档表明OKR完全没有推进。请注意，它不代表失败，而是说你要想想为什么。
是O或KR设定不合理，策略打法行不通？还是外部环境出现了剧烈变化，完全没有预期到？又或者这条OKR的优先级太低，公司内没有人重视？甚至有时候，“没有进展”意味着整个管理层都该反思决策出现了什么偏差。比如刚才我们提到，“大客户”一直做不起来，这就可能说明公司现在不具备相应的能力；
2、“低于预期”和“符合预期”比较好理解，这里就不多说了。
3、“高于预期”是不是说明情况非常好，你可以沾沾自喜了呢？完全不是。这说明相关指标定低了，下个季度，你应该提出更有挑战性的目标。
书写复盘文档：
是不是有了自评，问题就可以暴露出来呢？并不是，自评只说了哪条KR没有完成。具体问题出在哪，并没有说清。
不仅如此，除了分析问题出在哪，问题产生的原因也没说清。这个很重要。只有知道问题如何产生，我们才能复盘决策过程中，大家忽略了什么。
为了保证精准定位问题，以及找到问题产生的原因，OKR要求所有人在复盘会前要先书写文档。
文档的格式包含两部分：“分析得失+反思原因”，我们结合一个案例来看具体怎么写。
有家SaaS公司，它的市场部有一条O叫“扩大TMT市场优势，一季度销售额达到XX”，其中一条KR叫“通过行业协会、地方产业园、自办市场活动批量触达X家企业决策者，带来X家赢单@市场部小A”。
下图是部门1号位的复盘文档，为了简化，只有这个O和这个KR。
和跟进会文档一样，复盘文档也是以OKR为主体。不管分析得失还是反思原因，都填写到具体KR之下就可以。如果你用的是飞书OKR工具，那在空文档里加入OKR非常容易，一键就可以生成。
首先你可以看到他的自评：“低于预期”；其次，他列出了自己什么地方做得好、什么地方做得不好。这部分OKR叫做“分析得失”。
一条OKR的完成度低于预期，并不代表你做的所有动作都是错的，都没有获得预期的效果。哪些动作做对了，哪些动作做错了，“分析得失”这部分就是要要求你写明白，把问题定位精准。
比如在这个案例里，这位负责人写到“与地方产业园、行业协会合作落地的市场活动，转化效果不好”，这是做得不好的地方。正是因为这个原因，KR才没有达成。
再看“反思原因”。我们刚才说过，传统的总结会大家总爱找理由，甩锅问题。为了避免这种情况，OKR让你分开写。它列了三个选项：客观变化、预期偏差、执行不力。
出问题的原因是什么，你就相应地写什么。换句话说，它强制你把主客观因素给分开了。
详细看一下。客观变化指的是外部经营环境的变化。注意，这不是让你把责任推给环境，而是为了反思，为什么数月前没有预见到这样的变化。我们下次预判能否更加严谨一些，替代方案能否更充分一些？
换句话说，做这一层反思，看似是让你向外看，其实也是让你审查自身的决策方式；
再看预期偏差。我们本来就是抱着试错的预期，通过小步快跑的方式去定位客户痛点，和市场需求的。那好，执行周期结束后，真实情况和3个月前的预期有哪些差别？
比如说，我们的产品本来打算重点发展欧美高端市场，结果跟大量潜在客户深聊后才发现，用户习惯根本不一样。那这就是预期偏差；
请注意，这里说的是预期，不是结果。有可能产品在欧美市场的销量不错，但只要预期有偏差，还是要写。因为销量虽然不错，很可能付出的资源非常多，它仍然值得反思。
第三是执行不力。一般而言，在复盘环节出现这种情况比较少，因为“跟进”就是要解决这个问题。但正因为如此，如果你真的判断出问题是因为“执行不力”，就更应该反思。因为一个执行问题到复盘环节都没解决，很可能说明负责这件事的员工本身有问题，或者我们整个企业其实缺少这个能力。
我们回到这个案例。为什么“与地方产业园、行业协会合作的市场活动，转化效果不好”？这位管理者反思的原因是“预期偏差”。3个月以前，他认为合作伙伴可以接触到客户高层，实际情况是他们只能触达客户中层。
到这里问题就已经充分暴露出来了。文档中还有一个“总结规律”部分。这部分主要是希望每个人都能沉淀上阶段的经验，属于知识管理的范畴。因为不在我们今天讲的主线内，这里就不多说了。
如何开好复盘会，针对问题迭代方案
刚才我们通过自评和写复盘文档，让管理者能够充分暴露问题，解决了“揪着结果不放”的问题，接着我们看OKR如何避免“揪着过去不放”，导致战略没有得到有效迭代的问题。
刚才我们说OKR要谈论过去，但重点是引导大家面向未来去思考。那怎么引导？
请你先思考一个问题。如果一个人没有完成自己的OKR，或者KR都做到了，但是O没有达成，他有没有可能自己找到更好的方法或路径？不太可能对不对。因为如果他有办法，不用等到复盘会，上一个执行周期他就去做了。
之所以问题留到现在，就是因为以他个人的认知和经验，想不到更好的办法，或者跳不出当前的困局。怎么让他跳出来呢？必须得有其他人来激发他，或者对他的方案进行补充。
理解了这一点，你就能明白OKR的思路。说直白一点，它就是要想办法把复盘会开成一个挑战会，让大家都来挑战每个提交复盘文档的部门长官，激发他，并且对他的改进方法进行补充，以此来找到更好的执行路径，甚至是更靠谱的目标。
当然，这个挑战不是找茬儿。我们看具体怎么做。
飞阅会：
首先，我们上一讲说了“飞阅会”，OKR复盘会仍然推荐你采用这种形式。所有参会者，也就是CEO和高管、部门一号位，要在20分钟内集体默读大家的复盘文档。有疑问及时评论。
注意，评论非常重要。我们刚说的“挑战”就是从评论他人的文档开始的。
评论不能是找茬儿，不能是人身攻击。我给你列了个清单，都是提问思路，在屏幕上，我也念一下：
1）这个 OKR 本身设置得合理吗？O合理吗？KR合理吗？
2）你之前认为的风险或卡点，现在看是真问题吗？
3）达成这个OKR 的相关风险你了解吗，有解决方案吗？
4）针对这些风险，你觉得有没有更好的解决办法？
5）其他部门有解决类似问题的经验，你有没有可能借鉴？
6）执行这条OKR，有没有可能邀请某某部门同事的支持？
你看，这些追问能让写文档的人更深入地发现问题，因为它们都是针对事儿的，不是针对人的，而且是建设性地提意见。
不仅如此，这些问题还能提示他，思考自己是不是一开始选错了路，定错了O，或者找错了关键路径。当然刚才说了，这是评论的思路，具体还是要结合OKR来写。
举个例子：还是刚才那家SaaS公司市场部的OKR。文档里写到“预期偏差”是3个月以前，他们认为合作伙伴可以接触到客户高层，实际并没有。
那有人就评论了：“如果发现邀约人群不精准，我们为什么不和合作方沟通预期，让对方去邀约合适的人呢？”。
这个时候市场部负责人就回复：“我们有沟通，合作方也尝试了，但邀约企业普遍反映高管忙，可以让中层过来听，然后回去再‘传达精神’”。
然后又有人评论了：“那我们的团队有没有跟进这些中层，帮助他们向上汇报，并约见他们的高层呢？”，市场部回复：“同事忙着打手上其他单子，没精力跟进”。
你看，这就是一个有价值的文档评论过程。它不仅让这位市场部负责人思考问题真正出在哪，还会引发他想一想自己部门到底有没有资源，包括人力和精力，去做这件事。
参会人员依次发言：
当然，并不是所有公司都有相应的企业文化，支持大家在其他人的文档里评论。毕竟这种“挑战”很考验高管之间的互信。
如果你的公司确实没有这样的文化氛围，或者你的高管都比较内敛，不喜欢“挑战”别人，那也有办法。OKR提供的第二招，就是在复盘会开始后，参会人员依次发言，讲解自己的文档。
你肯定会问，不是都写了么，为什么还要再读一遍？
首先，相比文字，面对面沟通能传递更多的信息，对大家充分理解问题的背景有好处。但更重要的是，解读文档并不是说要一字一句念一遍。
所谓解读文档，最重要的是主动发起讨论，寻求帮助。不管别人在评论区里写了什么，这只是一个抓手。
作为出问题的当事人，参会高管必须得有意识邀请别人帮助他完善反思，迭代方案，这样才有可能找到新的方法和路径。
在咨询实践中，我们的顾问会入驻企业，辅助公司开好复盘会。一般在会上，我们的同事会严格限制每位高管的发言时间。为什么，就是逼迫他不要做工作汇报，只说重点问题。如果你的企业没有第三方顾问，作为CEO，你也要担当好这个角色，告诉大家不要讲产出，只说面对什么问题，想怎么解决。
那在每个人发言的时候，包括CEO在内的所有人就可以进行追问。如果大家还是太“腼腆”，CEO就要亲自主导追问。你可以把追问写在文档里，也可以现场提出来。当然，这个环节大家不要讨论，只要问出足够的信息就可以。
作为CEO，你也要认真听每个人的发言。我们之前讲过，你也有盲区，复盘会就是一个聆听“前线炮火”的好机会。每个O和KR的执行情况，部门有丰富的一手信息，能够为你迭代公司整体战略提供输入。
围绕追问发起讨论：
好，不管是靠文档评论得到了追问，还是靠高管依次发言，请求帮助，得到了追问。复盘会的第三个环节，就是对这些追问展开讨论。原则就是每一条追问都需要被解决掉。
我们还是用那家SaaS企业市场部负责人的OKR来举例。我把他的一条OKR打在屏幕上：
你看，这条KR“符合预期”，不仅如此，他还反馈“产品快速在一些中小型客户身上获得了赢单”，这是一个意料之外的收获。
不要觉得是好事就不需要追问。产品获得了中小型客户的青睐，说明肯定有某些地方做得好。有可能是产品销售做得好，也有可能是产品本身体验好，那大家就可以继续讨论，是否应该在中小客户群体身上继续投入，作为一个新的战略方向，以及如何放大产品，或者销售服务的优势。
好，我们再看同一个O下的另外一条KR：
刚才我们说了，通过追问，市场部发现在与地方产业园、行业协会的合作上，销售同事忙着打手上成功率比较大的单子，确实没花太多精力跟进。
那好，现在大家就要讨论一下，到底怎么改进。是不是这类合作本身不太可行，下一周期需要再看一下其他类型的合作渠道？还是我们认为问题就是出在团队执行力上，内部缺少一套标准的跟进销售线索的动作？
如果经过讨论，大家认为还是团队执行上的问题，下个周期的KR就可以调整为“通过行业协会、地方产业园、自办市场活动批量触达X家企业，并保证对方高管层出席率在80%以上”。
你看，经过围绕追问的讨论，大家各抒己见，就有可能帮助当事人找到迭代目标、实施路径的方案。
在字节跳动这家公司内部，尤其是像抖音、飞书这样的业务部门内，每次双月复盘会，大家都挺紧张的，开会过程中肯定是一身汗。为什么？就是因为要时时刻刻直面“挑战”。
很多人，包括老板在内都会问，按你这个OKR，销售目标能达到么？或者按你这个速度，我们国际化得做到什么时候？接着就是各种提建议，调整打法。这就是“挑战”的价值。
迭代战略：
好，复盘会是不是就开完了？还没完。事讨论明白了，还要形成清晰的to do，这样才能为下一个周期的战略制定做好准备。
有时如果企业不想开太多会，我们还会建议它把下个阶段的制定会和这个环节合并，那么复盘会就需要直接输出下个季度的OKR。
比如还是上面那个案例。既然你要保证客户的高层来参加销售活动，那请问，人家真来了，你发给人家什么资料呢？仅仅发资料就可以么？另外约人家高层的话术是什么呢？这些都应该去准备，都应该成为复盘会输出的to do，并且要责任到人。
而这个市场部负责人的下一个季度OKR，调整为：
O：产品走向多元行业，二季度销售额达到XX
KR1：加强TMT行业解决方案在团队内部的学习，继续扩大TMT行业的市场优势，带来合同额XXX
KR2：加深产品在医疗、金融行业的耕耘，能够在两个行业各有一个中大型客户赢单（1000人以上），带来合同额XXX
KR3：形成与外部伙伴合办市场活动的落地标准，精准邀约客户关键决策人，同时探索更多元的外部合作伙伴，落地X场市场活动，提升商机转化率至XX%，能够带来X家赢单。@市场部小A
KR4：加速referral机制在客户+生态伙伴的推广，能够带来商机转化并赢单 @销售管理小B
请你留意一点，刚才我们说了，在一些没有预料到的行业里，大家也跑出了一些客户，所以这一周期的OKR大方向就是“产品走向多元行业”，并且把医疗、金融行业的拓展单独提出来作为了KR2。
OKR就是这样通过“飞阅会”和“参会人依次发言”引发大家对问题的追问，然后再发起“围绕追问”的讨论，把复盘会开成挑战会，引发大家思考，再落实到to do与新的OKR，实现战略的迭代。
*文章为作者独立观点，仅供参考。
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