良品铺子背水一战
出品｜虎嗅商业消费组
作者｜齐敏倩
编辑 | 苗正卿
头图 | 视觉中国
在经过了3个月以上的反复斟酌后，创立17年的休闲零食企业良品铺子，做出了创业以来最大的人事和经营策略调整。
11月27日，武汉东西湖区的良品大厦里，杨银芬被选为良品铺子董事长、总经理，负责日常经营事务。在这次履新前，杨银芬担任公司副董事长。随着掌舵者更迭，原董事长、总经理杨红春卸任，保留董事和战略委员会委员职位。
杨银芬和杨红春，曾是在科龙电器一起工作的老同事、良品铺子的创业合伙人，二人也都是良品铺子的实际控制人。
杨银芬上任CEO后，第一刀就砍向了价格。11月27日良品铺子发布公告，宣布实施17年来首次最大规模降价，300款产品平均降价22%，最高降幅45%。虎嗅获悉，在良品铺子的核心团队中，杨银芬素来倾向于根据消费者的需求来进行业务的调整。在成为良品铺子掌舵者后，他走出的第一步棋就暗合这一风格：先是顺应消费者需求，在保证品质的基础上降低价格；之后，再把改革主线向创新和提升内部效率上聚焦。
在良品铺子内部，杨红春被称为“杨总”，杨银芬被称为“芬总”。其中，杨银芬又因做事果断，得了个 “杨一刀”的花名。在熟悉杨银芬的人眼中，他更喜欢研究新技术、新趋势，在十多年前良品铺子往线上渠道转型的过程中，发挥了重要作用。
良品铺子的这次换帅、降价，也被解读为良品铺子在关键时刻，迈出的重要一步。
眼下，这家零食企业，正面临着创业以来最艰难的时刻：线上销量不振，线下渠道正遭遇着同行围追堵截，今年前三季度，公司营收和净利润均出现了双位数下滑。就像杨银芬在上任后的公开信中说的：“已经不仅是活得困难的问题，而是活不活得下去的问题。”
表面上看，良品铺子遇到的经营困境，和消费大环境以及零食行业这两年的激烈动荡有关。消费者越发重视性价比，而主打性价比概念的量贩零食店正在线下渠道攻城拔寨。但抛开竞争、价格战这层外在因素，从良品铺子自身看，公司内部也滋生出不少大企业病，碰到外界环境骤变，便出现了“大象难以转身”的问题。
实际上，早在今年8月份良品铺子周年大会上，时任副董事长的杨银芬就第一次当着全体员工的面表示“公司目前遇到了生死考验，需要全员求变。”他告诉虎嗅，在那次公开讲话前，他花了两周时间走市场、复盘公司这几年走的弯路，思考下一步又该怎么走。
“贵，变得不合时宜”
在11月初和虎嗅的交流中，杨银芬把良品铺子的“难”，归因于“三浪叠加”：一是，消费大环境的变化；二是，行业内部量贩零食店正在线下“围攻”，三是，内部滋生了一些大企业病，对消费者需求变化反应太慢。
杨银芬之所以强调“三浪叠加”，是因为，如果这三股浪单独袭来，或许对良品铺子这样的体量来说，短期内都只是“皮外伤”。可现在，三股浪叠加在一起，让良品铺子有些措手不及。
这三股浪中，最来势汹汹的，当属今年整个消费行业都很关注的量贩零食店。据第三方机构统计，目前整个量贩零食店规模已经突破万店。这些量贩零食店，主打“低价心智”，在资本加持下，不仅迅速开店，还在行业内掀起了一场价格战。11月中旬，赵一鸣零食和零食很忙合并，被业内视为量贩零食店进一步规模化的信号。
量贩零食店，对良品铺子带来了直接冲击。“有的就贴着良品铺子的店开，不仅节省了自己选址的时间，还可以把良品铺子当成价格锚点。”一位零食行业的资深从业者评论道。
图为：量贩零食店
值得注意的是，这场来自量贩零食店们的“突袭”，对良品铺子而言并非“毫无预料”，但之前，零食老大哥面对“风吹草动”没有及时做出改变。
杨银芬告诉虎嗅，其实早在2019年，他们就关注到了量贩零食店的业态，但当时完全没想到这种业态能打开下沉市场的线下渠道。
甚至就是在这一年，良品铺子毅然决然地走上一条与量贩零食店不同的道路：发力高品质零食。杨银芬说，他们当时地判断是：“直接吃进肚子里的东西，相信大家都想吃点好的。”
时至今日，杨银芬也坚信这样的战略，他们更愿意把过去描述为“战略正确，但具体战术值得复盘。”
杨银芬告诉虎嗅，过去在追求品质这件事上，良品铺子可能做了一些消费者不关心的创新和品质把控。他举了一个例子：按照良品铺子的产品要求，每日坚果里面的核桃仁，必须是完整的二分之一颗，核桃外面的棕色表皮甚至不能有掉落。而在坚果的采购环节，良品铺子要求供应商定向采购指定规格的原料。这些“要求”带来的直接结果是：原料等级高，采购成本一直居高不下。
但一些生产成本的增加，并没有直接让消费者感知到价值感。
久而久之，这样的产品多了，就变成了一个“陷阱”：一方面公司有对品质追求的基因；另一方面，这种追求并没能如实传递给消费者。“就像《创新者的窘境》那本书提到的，领导品牌性能越来越高、价格也越来越高，也逐渐偏离消费者需求。”杨银芬总结道。
甚至，在杨银芬看来，之前良品铺子在传播端也没向消费者传达好产品的“高品质”，导致消费者对良品铺子的产品品质，心智认知不够，只觉得贵。
在这样的情况下，随着后疫情时代消费分层越发明显，部分消费者开始对价格更为敏感，良品铺子面前的局面就变复杂了。一位业内人士表示：“贵，在当下这个时代，尤其在量贩零食店的映衬下，显得很不合时宜。”
面对市场变化，据知情者透露，良品铺子内部对要不要降价、要不要改变经营策略，讨论、纠结过一段时间。但一个事件，彻底结束了这场争论。
2023年年中，一家量贩零食店在良品铺子的大本营武汉开了店。“管理层可能被直接刺激到了，这导致后续一系列变化。”一位知情人士告诉虎嗅。
于是，良品铺子下定决心要做一次大调整。
“杨一刀”砍出两刀
就在这次“对手把店开到家门口”事件后不久，高层开始仔细复盘公司过去的产品、渠道策略，想办法适应市场变化进行调整。
8月份开始，杨银芬密集探店、并重新理顺内外部关系，为降价以及业务调整做准备。但对于一家有着17年历史的公司而言，降价这样的关键决策显然不能仓促定制。为了给出一个合理方案，良品铺子的高管们经过了三个多月的研究，11月末确定了最终方案：复购率高的爆款，是良品铺子本轮降价的主力。
杨银芬向虎嗅坦承，自己思考的一个关键难题是：如何在利润和价格之间找到平衡点。
虽然，良品铺子和量贩零食店都属于渠道品牌，并不直接承担生产环节，但从商业模式看，二者有着明显差别：量贩零食店是纯渠道模式，只要做选货的工作即可；但良品铺子是渠道加产品的逻辑，会参与到上游供应链的产品研发、生产中去。良品铺子和供应商的合作模式，决定了公司不能一味向供应商压价，更不能随意更换供应商。简言之，在降价这件事上，良品铺子要理顺的利益关系更复杂。
杨银芬也逐渐觉察到了自己的变化。他自认为，原来是个做生意大手大脚的人，之前他跟供应商做生意的思路是：“你先按照我想要的把产品做出来，价格好谈。”现在，杨银芬虽然时不时还跟供应商一起聚会，但会经常给供应商做心理按摩，让供应商适应市场变化、意识到降价的必要性。
仅靠沟通是不够的，良品铺子把目光盯向供应链。为了给产品降价争取空间，良品铺子在供应链端开始做“挤水分”动作。对外，杨银芬努力让供应商变得规则化、市场化，“比如开心果，只要是美国当年的新货，口感差异其实不大，我就会去市场比价，然后把供应链的水分挤出来。”
针对一些爆款产品，良品铺子开始采用“先顾规模，后管利润”的做法。紫皮腰果是良品铺子今年的新品爆款。这种原料型产品，通过大宗原料直采，能大量降低原料成本。良品铺子直接提供资金给供应商采购原料，供应商只赚加工费，这样一来也就有了更大的降价空间。虎嗅获悉，目前这款产品的价格，已经打到了低于市面上多数品牌。
“杨一刀”的第二刀，砍在了消费者感知不到的产品成本上。一位相关人士告诉虎嗅：“过去，消费者不像这两年一样，如此看重性价比，良品铺子的日子也比较好过，所以很多类似没有实际价值的成本，就被忽略掉了。”
今年，杨银芬让内部全部站在消费者的立场上，重新理解“品质”这件事，“公司花在品质上的每一分钱，都得能被消费者感知和认可。”过去几个月，经常有各种背景的人被请到杨银芬在良品大厦3楼的办公室内，一起探讨当下消费者是什么样的，喜欢怎样的产品、品牌表达方式。
在执行层面，为了保证价格策略落地，杨银芬给团队划了一道“毛利红线”，只要产品毛利超过这条红线，就得找他亲自审批。除此之外，他还在让技术部门研发一套针对终端销售的系统，无论线上渠道还是线下门店，只要某款商品卖得太贵，系统就会阻止订单支付。
要把组织“切小”
降价，虽然是良品铺子当前阶段最重要的工作，但在杨银芬看来，仅靠价格并不能解决良品铺子真正的问题。
“产业从不成熟走向成熟都要经历价格战”杨银芬说道。价格战的表象之下，更深层的原因是产业链上游产能过剩，短期来看，这也正是量贩零食店的红利所在。
一位零食行业的资深从业者表示，零食行业上游有大量小工厂，因为门槛低，一个人做了之后，身边亲戚朋友跟风做的很多。“需求往下走，上游直接就懵了，我们就遇到过订单被撤了，产能闲置的厂子，要亏钱给我们供货的。”
良品铺子面前的环境正在变得更加复杂：上游，产能过剩；下游，消费者开始对价格更为敏感；竞争格局上，新旧对手正在让竞争更为激烈。这意味着，良品铺子需要通过一场进化，去适应这种更复杂的环境。
有零食领域分析人士认为，降价对于良品铺子而言其实是短期的一剂猛药，从长远看良品铺子需要从公司自身产品、渠道以及组织管理调整。“它需要变得更灵活、能够针对不同消费者更快速、灵活、敏锐地响应。”该人士认为，很多大品牌正在为了更加灵活地适应不同需求，都在主动把产品矩阵、组织架构切“小”。
杨银芬也同意这种做法，应对价格战后，组织升级将会是他调整的方向之一。
现阶段，杨银芬把精力聚焦于产品和门店两块。他希望在这两方面良品铺子能够有所创新并做得越来越“细”。
以产品为例，在杨银芬的规划中，良品铺子今后会向其他品牌学习，把产品定位、价格段拉开，还会有金字塔端的产品，同时在保证品质基础上，也会有更平价的产品来吸引年轻人。
在线下渠道侧，近几个月，杨银芬花了大量时间实际看店，看自己品牌的门店，也看竞争对手的门店。杨银芬希望良品铺子之后在门店端做出差异化。
以湖北市场为例，良品铺子的门店种类很多，包括社区店、商场店、交通枢纽店等等，过去这些店都是用一套标准，“装修、陈列和产品组合都差不多”杨银芬说道，接下来，他会重点做店铺差异化，不同的门店，产品、装修和大小都得不一样。
图为良品铺子门店
比起产品、门店的创新，提升组织效率、对抗内部运作的惯性，被杨银芬视为另一个关键考验。
在上任后发的全员信中，杨银芬直言不讳地谈到了内部大企业病的问题：组织臃肿、追求流程细节的规范和严谨而丧失组织活力……
过去做管理的时候，杨银芬喜欢通过“换人”解决问题，但他现在觉得，企业是个系统，换人解决不了长期的问题，得改变系统运行的要素、流程、文化氛围等等。
内部管理方面，杨银芬目前的策略是，先统一思想，通过反复宣讲让公司上下统一思路；然后设定目标、用事实说话，结果导向。“没有特别好的方法，因为改变人是很难的，成年人只有自己痛了才会主动求变。”
目前，良品铺子内部采用的是“KPI”加工作任务的考核机制，杨银芬告诉虎嗅，明年在内部考核中会更强调经营主体的绩效，强化末位淘汰的力度。组织架构方面，他不准备做很大变动，不过也会尝试把组织调的更“小”。比如产品部门可能会按照品类切，把其中有机会的品类单独拿出来，形成小的产品部门，这个部门的人可以直接和渠道等部门对接，为自己的产品销量负责。
杨银芬给自己定了一个“两个半年”的目标：今年下半年，目标是先把公司从不断下滑中稳住；明年上半年，一系列调整要在经营业绩上看到成效。
“现在竞争这么激烈，我们要先知道自己去的方向，然后必须适应外部的变化，要活着去到那个方向。”杨银芬对虎嗅表示，他认为“革自己的命”是最痛的，但也只有这样才能活下去。“不走这条路，就是死路”，杨银芬意味深长地说道。
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