张近东“重返”台前，苏宁欲新开超3000家门店
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文｜零售商业财经，作者｜RBF内容组，编辑｜鹤翔
“苏宁易购要以奔跑的姿态迎开局，时不我待、只争朝夕，开启一场新的突围。”1月2日，张近东在辞任苏宁易购董事长两年半以后，以苏宁控股集团董事长身份重回公众视野。伴随张近东的回归，苏宁易购也确立2024年的目标——实现全面盈利。
具体到业务层面，张近东指明线上、线下两大方向：
一是全年将新开超3000家门店，以城乡结合、多赛道等方式提高市场覆盖，开大店、开好店并形成立体式的门店网络；二是转换电商业务发展模式，全面开放合作，深度链接并扎根各大流量平台，发挥供应链、物流售后等零售能力优势，实现快速拓展。
近一个月来，张近东选择从苏宁易购重返台前，虽为苏宁释放出更多积极信号，或能推动苏宁易购新一轮变革，可积重难返，市场论调并不乐观。
无论是供应商、内部员工还是消费者，均出现不少“不买账”的声音。一如“欠供应商的钱还了吗？”“房租都到期了，还开新店，赔死了，人是第一要素”“家乐福员工离职补偿金给了吧！”再如，“周围的人已经没有人用苏宁易购app了，苏宁实体店里以前营业员比顾客多，现在连营业员也几乎看不到几个了”“苏宁易购自营东西少还贵，质量次价格高。自信哪里来的？”……
想要在全新的一年实现“破立”、“进稳”，这场属于苏宁易购的“全员创业”胜算有几成？
01 新“三板斧”能否“一招鲜”？
时间回到1990年，27岁的张近东在国企干得有声有色，从自己领导身上就能预见自己未来的发展，这不是胸有鸿鹄之志的张近东想要的样子。
那年冬天，敢作敢为的张近东放弃了令旁人眼红的铁饭碗，身边人都认为“他疯了”。揣着十万块家当，他在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为“苏宁交电”，专营空调。
苏宁交电最早店面 图源：网络
当时虽然空调好卖，但各大商家早已群雄割据，虎口夺食并没有想象的那么简单。
于是，张近东使出“三板斧”活生生拼出一条血路。
一是优化服务。还没有彻底摆脱计划经济的时代阴影，各大商场都凭借自身优势，坐等顾客上门，只负责把产品卖出去。张近东首次提出送货、安装、保养、维修一条龙服务，引得顾客赞不绝口，消费者络绎不绝。
二是淡季订货。空调作为具有明显季节差异的产品，厂家旺季分分钟断货，淡季却开不出员工工资。张近东选择在淡季拿出低价订货，支持厂家度过寒冬，同时也保证自己的货源，最终实现互利共赢。
苏宁初创时，在店里推销的张近东 图源：网络
三是打价格战。那个时代价格不透明，用户只能线下跑货比三家，找性价比最高的店面。张近东光明正大地将各大厂商的出厂价在《扬子晚报》上展示，并放出了自己的最低价。
战争有结束，商战无休止。
曾几何时，不按套路出牌的苏宁模式直接搅乱了整个南京的空调市场。如今，从“工厂时代”、“市场时代”到“心智时代”，近40年零售商业环境的变迁，供求关系早已发生翻天覆地的改变。
站在2024年的起点，老骥伏枥的张近东试图使出新“三板斧”，挽苏宁易购于危难。他深知：“淘金的时代已经过去，未来是炼金的时代，是精耕细作的时代，比拼的是管理，是运营，是企业最核心、最基础的经营能力。”
于是，新“三板斧”主要集中在：
一是提升用户服务与体验，实现消费心智转变。
具体工作包括加快完善物流、售后等终端网络建设，加强门店基础管理、提高店面形象和服务质量等工作，通过强化苏宁易家等核心大店建设、全链路的家电家装销售及履约服务，加速推动品牌心智从“买家电到苏宁易购”向“定制家庭场景到苏宁易购”转变升级。
二是打造更具性价比的商品，将品类丰富、品质优良、价格优惠视作最核心的KPI。
三是让年轻人上位，推动团队干部年轻化、专业化。
去年苏宁易购共有32位85后担任总经理及以上职务，2024年称会继续加大1200管培生的引进和培养。“1200工程”是苏宁多年来采取的人才培养机制，以往不少苏宁高层都是来自于该工程。
从苏宁易购发布2022年年度报告和2023年第一季度报告来看，目前其核心家电3C这项“造血”业务已实现季度盈利，亏损也在逐步收窄，可否张近东能否以新“三板斧”带领苏宁易购在2024年实现全面盈利还得打一个问号。毕竟，其以往的资金债务问题尚未完全解决，同时还需面对阿里、京东、拼多多等电商巨头的市场“竞价”，想要“破立”难上加难。
02 三个十年、三次创业，历经“美苏争霸”与“两东”之战
作为苏宁掌舵人，业内人士评价张近东，钦佩的无不是他出色的领导力与卓越的预见力。尤其是带领苏宁从“小舢板”变成“大航母”，这其中展现的一些企业家特质值得借鉴。
1990年到1999年，是张近东第一次创业的十年。
1993年1月的凛冽冬风中，金陵城的大街小巷，随处可见苏宁发的空调反季节宣传单：“要想夏天过得好，就去苏宁买空调。”彼时，媒体发布的一则《“联合舰队”与“小舢板”正面交火》将苏宁掀起的价格战推到风口浪尖。
《扬子晚报》当时的报道 图源 ：网络
即使遭遇南京八大国有商场全面“封杀”，苏宁也靠之前的订单交出了年销售额3亿的惊人成绩单，一场大战以“小舢板”的全面胜利告终。
乘胜追击，一年之后，苏宁在空调领域的销售额达到全国第一。
2000年到2009年，是苏宁连锁发展的十年。
彼时树大招风、风生水起的苏宁被国美盯上。
而国美掌门人黄光裕早已将永乐电器和大中电器收入囊中，就等吃下苏宁实现一家独大。
2004年，国美、苏宁纷纷上市。有了资本的加持，双方竞争更加有恃无恐，一山不容二虎，“苏美争霸”正式拉开序幕。
办峰会、开论坛、拼服务、做物流、价格战、买独家授权……苏宁与国美以你死我活的态势疯抢行业老大的话语权。
其实从当时的市场数据看，苏宁在战场上接连失利，张近东的硬气话“你不要买苏宁，我做不过你就送给你。买，你是买不起的”更像是一时意气，为了捍卫苏宁的尊严。
三十年河东、三十年河西，市场的颠覆哪儿等得到三十年？
2008年黄光裕因涉及经济犯罪被捕入狱，“美苏”争霸鏖战至此，张近东不战而屈人之兵，苏宁拿下了电商龙头的宝座。
2009年，苏宁成为中国最大的家电连锁企业，坐拥 280 亿元的张近东在胡润百富榜上位列第十。张近东有多风光？要知道，此时同在榜上的马云才排第88位。
送走了黄光裕，张近东还没高兴两年，他又迎来了刘强东。经历“两东”之战后，2010年至今，苏宁启动了新一轮互联网转型，亦称张近东的第三次创业。
张近东与刘强东 图源 ：网络
在张近东眼里，只有海外的沃尔玛才是苏宁需要硬钢的敌人，就在他沉浸“抵御外敌”、要让国货发光发热的时刻，殊不知，京东已经全面向苏宁开战。
对于刘强东的打法，张近东再熟悉不过，早年间苏宁就是靠对八大商场发起的价格战，才赢得最初的市场份额。
京东内部的“打苏宁指挥部” 图源：刘强东微博
即便今时不同往日，把“小朋友京东”踩在脚下，苏宁还是信心十足的。
那年，张近东举债80亿豪赌价格战，国美、阿里、当当等巨头也坐不住了，纷纷参战，战况十分激烈。
这场“烧投资人的钱，请全国网民的客”的价格战对京东与苏宁的影响，远比我们看到的深远。
看体量，京东远输苏宁；谈流量，京东一战成名；看本质，模式优劣初见分晓。
京东作为平台，是代销模式，产品卖出去才会给厂家结账，整个过程完全没有资金压力；而苏宁则是采购模式，所有电器都需要预付款，在店积压的库存都是苏宁需要花长时间回流的资金。
两者看上去都是把电器卖给消费者，但背后的逻辑却有天壤之别。京东作为互联网电商代表已经强势崛起；而苏宁还是传统家电运营模式，顽固地守着已经被时代淘汰的城池。
京东烧的是投资者的钱，而苏宁只能发债维持生计。
这场声势浩大的价格战之后，一度宣称网上商城违背商业本质的张近东也下定决心要全面“互联网化”。
回顾张近东的创业史，不安于现状、勇于开拓一直是张近东的性格底色，让他敢于丢弃铁饭碗下海经商，也让他在绝境处敢和八大商场叫板抗衡，最终实现一战成名。
“美苏”争霸的最终胜利，也得益于张近东不甘人后的倔脾气。虽然黄光裕入狱只是张近东的运气，但机会往往也只留给那些有准备的人。
讽刺的是，时代，往往在最开始就写好了结局。
03 帝国黄昏，等待破晓
创新转型，再造苏宁。
2013年2月21日，张近东宣布，公司名称正式更名为苏宁云商，用张近东的话说：“一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。”
以“亚马逊+沃尔玛”的模式再造苏宁辉煌，张近东本以为这是再上一层楼的序曲，却没想到成为苏宁辉煌的终章。
入驻电商，苏宁错过了天时，在互联网萌芽阶段没能挥师北上；到此时也错过了地利，电子商务的庞大市场早已经被淘宝、京东瓜分，2015年，拼多多横空出世，增速惊人，原本就不宽敞的赛道更加拥挤，此后天下三分。
苏宁从追赶者硬生生被挤成了陪跑者。
为了给苏宁引流同时也丰富产业模式，张近东剑走偏锋，带领苏宁在各大领域疯狂扩张。
事实证明，当初苏宁凭运气赚来的钱，最后都会凭实力亏出去。
2012年，张近东耗资6600万美元全资收购母婴平台“红孩子”，活生生把母婴垂直电商NO.1做成了如今的三线产品，多家门店关门歇业。
2013年，张近东以2.5亿美元收购PPTV，进军视频领域。PPTV一直处于比较尴尬的地位，相比于爱奇艺、优酷等第一梯队，它缺少过硬的内容，而相比于抖音、快手，它又少了一些噱头和概念，主打的体育板块只是烧钱，并不带来盈利，到今天几乎无人问津。
2014年，张近东以1000万美元全资收购满座网，并将其并入自己的本地生活事业部。当时团购网站“一天倒闭四五家”的惨状不断，90%以上的团购网站都已经死掉了，只剩下美团、饿了么两家独大。毫无悬念，苏宁接手不到两年，满座网倒闭。
2015年底，苏宁以19.3亿元入股努比亚，挤进智能手机赛道。结果可想而知。试问如今80后、90后、00后，有谁还听过努比亚的名号？
与时俱进的张近东不甘心，2016年继续收购龙珠直播，却因为泄露个人信息、主播传播色情低俗内容导致多个部门联合约谈相关负责人，龙珠直播也几近凉凉。
2017年，苏宁42.5亿元完成对天天快递的收购，“电商”+“物流”被外界十分看好，一度被称为“美好姻缘”。而实际情况却是，自张近东收购天天快递以来，天天快递持续三年亏损且亏损数额不断扩大。
同年，苏宁易购将“苏宁小店”作为撬动快消领域、链接苏宁全业态的超级入口。然而，一夜之间开遍全城的苏宁小店，却又在3年后一夜关闭将近80%的门店。
“一件事情没有做好，集中精力去做是有可能做好这件事的，但苏宁小店总是想着要用一个坑去填前面的一个坑，后面无法填上这些坑就只能放弃这个事业了。”苏宁小店相关人士评价道。
苏宁生态布局 图源：CITICS商业零售
2019年，苏宁27亿元收购37家万达门店，又斥资48亿元买下家乐福中国80%股份。经历了两年的磨合后，家乐福中国业务在苏宁的带领下并没有出现起色。彭博最新报道称，苏宁易购正考虑出售其持有的家乐福中国控股股权，以此筹资自救。
以上领域在实力上还是能打的，但张近东的野心远不止于此，正如凯撒大帝的信念，I came, I saw, I conquered！
苏宁酒店、苏宁阅读、苏宁旅游、苏宁彩票、苏宁天气、苏宁应用商店等一大堆App都成了炮灰，再加上收购的江苏足球俱乐部和国际米兰俱乐部，这些年苏宁在各个领域的投资超过700亿元。
时代抛弃你时，从来不会和你说一声再见。投资折戟、债台高筑、经营维艰，苏宁并没有从黑暗的历史时刻中走出来。
事后诸葛亮质疑张近东的决断并不明智，重新审视近年来苏宁的并购扩张之路，我们不难发现：抓住风口，张近东打入团购、直播、便利店等新兴业态；坚守领地，张近东也加入快递、商超等传统行业；争夺流量，张近东在视频、足球等领域也没少花功夫……
问题在于，在完成并购后，不同领域各自为政，虽然都冠有“苏宁”的名号，但各个业务之间缺乏协作，光是烧钱少有营收，极大地拖累了公司的主营业务。
过去十多年，苏宁总是在跟风，鲜有创新。
即使跟风都错过了最佳时机，不做预判一头扎进红海市场里去争夺残羹冷炙，得来的结果自然是负债率节节攀升。
公司内部，尽管苏宁易购经历了数次权力更迭，甚至股权旁落的张近东只剩下名誉董事长一职，但过去一段时间，张近东似乎正在重新掌舵。苏宁与很多家电品牌的合作会议上都能看到张近东的身影，
再到如今直接部署相关工作，张近东的全面回归预示着苏宁易购咬牙要打出一场翻身仗。
在时代前进的浪潮里，我们看到只有时代的娇子，而非“娇子”的时代。企业想要乘风破浪奔赴前途，必须战略定位清晰，持续修炼内功。当机会来临，有能力抓住它，当风口逝去，凭实力长存。