杨壮：巨变之下企业家应具备怎样的思想领导力
作者：杨壮，北大国发院管理学教授、总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文根据作者1月27日在北大国发院举办的总裁读书会×承泽论坛活动上的演讲内容整理，有删减
《如坐针毡》这本书，宁总（宁高宁）和黄老师（黄卫伟）分别从不同的角度和不同的经历来进行了解读。宁总从企业一把手的视角，谈到了伊梅尔特在接班之后工作上的一些成就和失误(详见链接：宁高宁：如坐针毡？通用电气前CEO的故事带给我们的启示)，黄老师则从职业经理人的角度，阐述了职业经理人应该具备的素质(详见链接：黄卫伟：职业经理人的操守在企业变革挑战中的决定性作用)。他们的解读对我来说都有很好的启发，在这里我谈谈几点看法和观点。
巨变之下企业家的视野高度和使命愿景十分重要
伊梅尔特在这本书中谈到了他接班之后所面临的一个接一个的挑战，从9•11恐怖袭击开始，到2005年飓风“卡特里娜”，到2008年金融危机，到2011年福岛核反应堆熔毁，到AI、数字化，以及我们所重视的人才、企业规模的收缩等等，内容非常丰富。
我很关注通用电气。1986年我在美国学习的时候，通用电气对我来说是一个特别伟大的案例。韦尔奇提出的关于领导者的素质理论“4E1P”，我至今印象深刻，这也反映了韦尔奇在通用电气面临大公司病时的挑战以及所做的决断。
韦尔奇还有另外一个称号，叫做“中子弹杰克”。他走马上任的第一年开始大刀阔斧地裁员，在短短5年之内，韦尔奇裁掉了约10万人。裁员之后很多人骂他，虽然面临巨大压力，但是韦尔奇还是坚决执行了自己的决策。把业务重新组合之后企业发生了巨大的变化，我看到一个数字，就是后来招的人比他当时裁的人还要多，但市值增加了几十倍，这是一个奇迹。
在接班这件事上，我认为，任何一个人在一个伟大的CEO和一个伟大的企业之下接班都很难。如果问我2001年之后如果不是伊梅尔特接班，而是韦尔奇继续做，他是不是能做好？我不能说不行，但我认为也相当困难，因为9•11之后企业所面临的变革和动荡是人类世纪所没有的。
2007年乔布斯把手机变成智能手机之后，给十几个行业都带了巨大的打击，几十家企业因此破产，其中打击最大的就是诺基亚。2012年我带学生去诺基亚游学时，当时的诺基亚总裁跟我们讲，手机不就是为了通讯吗？手机的目的不就是为了沟通吗？需要这么多东西吗？我们不需要。然而，两年之后诺基亚手机业务就卖给了微软。也就是说9•11之后面临技术突变，一系列企业的破产是历史上所没有的，而且很多企业家也都没有做好准备，在这种状况下企业就会出现很大的问题。
所以，如何来评价伊梅尔特，我认为他走的这一程相当的不容易。我们先不评论他是不是一个合格的CEO，我们来看当他下台之后，通用的股票市值太低了，大概只有通用巅峰时期的1/10，而且目前通用的市值和苹果公司的市值也差别巨大。我们看到苹果起来了，特斯拉起来了，之后AI、数字化、Wechat等都起来了。而在面对这些巨变之时，作为企业家如何来经营企业，这是一个巨大的挑战。我想在这个过程中，企业家不仅视角要高，专业能力也要跟上。
我们仔细想想，韦尔奇时代是从1982年至2002年的20年，互联网真正起飞是在2001年之后。我们再看一下马云的起飞，从2000年到2019年将近20年里，从政治到经济，从文化到技术，很多做法都发生了巨大变化。在这当中，我们遇到一个核心的问题：要用什么样的方式来真正地面对这种变化，企业家、企业的一把手和高管团队的能力是否能跟上时代的变化？
在这里我想特别分享的一点，今天中国所面临的问题背后大多与中美关系相关，比如技术问题、交流问题、文化问题、经济问题、外汇问题等等。因此在中美关系之后如何掌控一个企业，是一个挑战。很有意思的是，伊梅尔特还特别重视中国企业、中国的市场和中国的人文环境，而德鲁克在去世前也把学校建在中国，对中国充满了希望。
但是在过去二十年，尤其是过去的十年，中国和世界发生的变化是任何企业家必须面对的，如何真正地跟上时代，如何把我们对时代的认知和世界发展的趋势完美地结合在一起，这是每一个企业家都必须面对的一个主要挑战。
刚才黄老师讲到职业经理人在任期之间应该做的一些事情，这对今天的企业、企业家，尤其是企业传承十分重要。我在教授领导力这门课程中，也发现一个很大的问题，就是我们很多企业在这个时候无法交班了，企业家和职业经理人之间的关系十分之微妙。
北大一个重要的投资人和我说过这么一句话，他说，杨老师，你一定要研究伙伴关系，伙伴关系如果不解决，企业很难做。当然，我讲的这一点不包括国有企业，而主要针对的是大的民营企业或上市的民营企业。如果这件事做不好，哪怕找到更多的人也会出现很多问题。
我很同意宁总的一个观点，就是伊梅尔特在细节的问题上做得相当好，比如业务务实，面对挑战时找到具体的方式方法来解决危机，重视人力资源培训，重视女性领导力等等方面都很强，但是我觉得他没有具备一个企业家所应该具备的使命、愿景、价值观和思维模式。在今天的这种状况下如何看待自己接的这个班？当环境发生这么大变化，作为一个高瞻远瞩的企业家，怎样才能能够从自己的经历中，把企业的劣势转为优势，从辉煌走向更辉煌。这个高度和视野，伊梅尔特是没有具备的。
因此，我认为在今天的人文环境下，企业在转型过程中，企业家的视野高度和使命愿景十分重要，这一条跟企业家的经历、个人素质、品行、情商和性格特质都有很大关联。
企业是企业和环境的博弈
我分享的第二点是，当这么大的危机出现之后，我们不是很容易找到危机中的核心要点。组织行为学中讲到一个基本的归因理论，一般的归因的基本错误是什么？就是过度强调人的内因，而忽视环境和外因因素。
我是教领导力的，在今天的人文环境下，很多企业家已经做得相当好了，但是还是经常遇到这样那样的问题，在这当中我认为我们没有意识到一个问题，那就是企业和环境的关系。从社会心理学的角度来讲，企业的定义就是企业和环境的博弈。企业之所以输掉，是因为企业没有很好地适应环境的走向，也没有很好地理解环境给我们带来的机会和成本。于是我们把重点放在内修和内省，每天关在屋子里面做事，看不到市场真正发生的变化，这一点是有很大问题的。
在这方面，无论是宁总还是任总（任正非），他们在做事的过程中都有对市场情况的深刻洞察，特别是了解一线发生了什么。在北大国发院教学过程中对我影响很大的是周其仁教授，他讲究的不完全是经济学的理论，而是今天中国的经济到底发生了什么，他的调研都在乡间田野，这一点很重要。因为如果我们忽视环境，包括经营环境、法律、生态、中美关系等，我们用别人的经验来想今天的问题，你根本找不到答案，因为别人的经验是在那个特定的时间里发生的。
为此，我们来看，韦尔奇1982年至2002年的20年和伊梅尔特2001年到2017年的16年是不一样的情况。因此，如何评价和看待他们，我们也要认真地去分析，到底是人发生变化，环境发生变化，还是人和环境之间没有真正的合拍，这是一个特别值得学术和业界关注的事情。
并购还是专注
我最近一段时间都在研究跨文化领导力，研究最多的国家是德国和日本。在日本，一个教授专门讲到，美国人有一个特别的强项是组装和芯片，组装就是我们所说的并购，比如在硅谷和金融界，包括从韦尔奇开始到伊梅尔特的通用电气，美国企业的成长过程几乎都是组装。
在组装方面，特别像美国人的是我们中国人，你做了变强了我也可以做，你有了这个技术以后我也可以有这个技术。但是日本和德国人不一样的地方在于他们的磨合性很强，他们做事认真、磨合的态度是在基因之中的，他们在做事的过程中一直想的是这一件事要如何做才能把它做好，而不是每天都在想着如何并购。
阅读这本书你会发现并购所带来的挑战，作者没有完全谈出来。并购之后有文化的相融、战略的合拍、管理的整合、成本的控制等问题，在这一点上特别值得我们中国企业反思，因为我们很多企业学的大多是这条道路。
然而，如果过分地依赖资本市场，市场压力太大，很容易出现短期行为，并由此引发很多问题。在我研究过程中，我们看到，有一些做得好的企业特别专注，比如方太、苏州的德胜洋楼、华为等等，这些公司都没有上市，它们不用理会上市的这一套，不用担心资本市场带来的压力，而是根据自己的规划往前走，它们是价值投资，无论是经理人，还是企业的掌舵人都坚信这一点。
我们再看一下中国的新能源。目前我们的新能源汽车几乎都是严重亏损的，对此我是很担忧的，为什么呢？大家看一下，丰田汽车公司这一家的盈利超过所有中国汽车公司的盈利，目前电动汽车里盈利的也只有比亚迪一家，而其它企业现状都很惨烈。烧钱烧到一定程度，是一定不能再烧下去了，哪怕我们支持它，也应该讲究一个企业本身的存在究竟是为了什么。
在日本的经营哲学中，稻盛和夫给我很大的影响。研究京瓷公司你会发现，除了中间有一次不好，其它时间企业都是盈利的，而不会像通用电气一样。日本的经营哲学中有一个叫蓄水经营，安全驾驶。我跟稻盛和夫很熟，2016年我见到他时曾问过他一个问题：如果京瓷公司倒闭，还能发多少工资？大家可能想象不到，7年，我们有多少企业能做到这样？
我们现在有一家企业相当不错，新东方。“双减“政策之后，很多企业不行了，但是当时新东方的账上趴着百亿的资产，帮助它渡过了这场危机，很少有企业能做到这样。但如果企业不是这样，那企业的规模又有多大的意义？
我研究过德国和日本的隐形企业，日本有上万家企业都是百年老店、千年老店。企业活下去，是不是企业的第一宗旨？企业要活下去而且要活得好，就能够真正地给企业、给员工、给社会、给股东带来价值，我认为这一点极为重要。
企业家要注重三个核心问题
最后，我想再强调一点，作为今天的企业家，尤其是国际式的企业家，一定要注重三个核心问题。
第一，企业的使命、愿景、价值观，也就是思想领导力极为重要。伊梅尔特的经历给我们提供了一个很重要的警醒，面对通用电气这么大的一个企业，如果没有思想领导力，没有去思考企业的使命、愿景和价值观，你把微观做得再细，也不可能把企业真正地做好。
第二，要有专业的思想和专业的能力，要跟上时代的变化。为什么我们觉得今天很难？因为今天的变化太大，我们跟不上。不要说企业家，就是我们老师也不容易跟上。因此，我们要向年轻人和年轻的企业学习，学习他们对很多问题的看法，这并不意味着他们的想法都对。我们要思考的是，我们给企业带来的价值到底是什么？企业要给人带来价值，通用电气给我最大的印象是它带来了价值，如果没有价值的话它不可能存活到现在。
第三，在今天的人文环境下，企业走出去之后一定要高举“企业的品格、品行、品德、品质”这一旗帜。在这方面，我们中国的企业本身就有很优良的传统，但是如果到国外去不高举这个旗帜的话，就很难做好。我研究了一些非洲的案例，我们很多在非洲的中国企业都遭遇了滑铁卢，这是值得我们思考的一个很大的点。
以上就是我今天的分享，仅供大家参考。
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