顶级企业要吸引一流人才做一流探索
宁向东
《像亚马逊一样思考》约翰·罗斯曼 著 中信出版集团
这本书的作者罗斯曼是亚马逊的前高管，书中很多事，他是亲历者。所以，亚马逊的管理原则由他结合具体事例诉诸笔端，有可信性，更有震撼力。
比如，亚马逊是一家“以人为本”的公司。这里的“以人为本”与我们通常理解的有所不同。按照贝佐斯（亚马逊集团董事会执行主席）的观念，优秀的人是公司最重要的基础设施，是公司发展的终极动力。这一点，在他的致股东信里，已经表达得非常明确。在贝佐斯看来，能不能招到最优秀的人，能不能想方设法让这些人发挥作用，是亚马逊事业成功与否的关键。所以，亚马逊招人不仅标准高，而且程序上非常严格。但是“严格”到了什么程度，非相关人员往往无法体会。
有一次，我在清华的EMBA课堂上，讲了亚马逊的面试规矩，也讨论了这些规矩背后的逻辑。亚马逊招聘新员工的制度不常见，机制设计也不同寻常。
罗斯曼在这本书中给我们提供了一个更加令人震撼的数字：他在加入亚马逊之前，一共接受了23次面试。我相信这个数字会让不少读者感到惊讶。因为惊讶，读者可能会多用一点儿心思，去思考这种招聘机制的道理所在。我说得俗一点儿，仅仅这一个收获，就值了买书的价钱。
我经常会对学生们讲，人的一生是短暂的，一定要选择自己喜爱的事业，要和一群优秀的人为伴，要在卓越的组织里工作。
那么，怎么判断你是否处于一个卓越的组织之中呢？
我以为，判断的标准就是要感到“两个幸运”。第一，你会为自己早来了几年而感到幸运。这是因为，能够持续进步、创造卓越的组织，它的用人标准一定是在逐渐提高的。假设你今天想加入这个组织，按照当下的标准，自己肯定没有机会，你之所以能身处其中，就是因为来得早，当时的入职标准低，那你会为此感到幸运。第二，任何优秀的组织，都会以某些方式淘汰那些不符合组织要求的人。而你仍然处在这个队伍之中，说明你过去和组织一起进步，你也会为此感到幸运。如果你能同时感受到这“两个幸运”，说明这是个好组织，值得呆下去。
在罗斯曼的娓娓道来中，我更加坚信亚马逊就是能让优秀的人感受到“两个幸运”的地方。
罗斯曼根据自己的经历，把亚马逊的管理原则分解为50个方法。这种按问题来解构亚马逊经验的写作方式，也与大多数同类图书有着明显的不同。这种切分问题的方式，保证每一个方法都只针对一个特定的问题，这就给我们提供了一种棱镜般的观察视角。而我们一旦进入这个视角，就会发现以往像平面一样的亚马逊经验，变得很有立体感。这种立体感有助于我们从更多的维度去理解亚马逊经验和贝佐斯的管理思维，理解每一个管理原则在整体中的地位、价值和意义，有助于深入思考使用这些方法的轻重缓急，以及如何处理不同管理环节的关系。这个过程，一定会促进我们的管理能力的提升。
招到最聪明的人，只是让事业发展有了一定基础，组织并不一定会被做大做强。比招人工作更重要的，是如何让这些优秀的人发挥作用，让这些人可以携手创造卓尔不群的业绩。
顶级的创新企业，一定要把自己打造成顶级大学一样的组织。除了吸引到一流的人，它还要致力于把这些人像研究型大学一样组织起来做一流的探索；同时，让团队内部和团队之间都能形成更多的横向沟通链条，从而达成合作，取得协同效果。这也是亚马逊把自己打造成一个多层次平台组织的初衷。反过来，其实大学也要像这些一流企业学习，不仅要让每一个房间灯光明亮，还要把这些灯光连起来，创造一片灯火。管理能力从来不是教出来的，而是靠个人的独立思考和勇敢行动，自己探索出来的。
打造一家卓越的企业，是一个复杂的系统过程。在这个过程中，会有太多的因素施加影响，所以，不存在放之四海而皆准的成功套路，也没有什么固定的管理操作手册。虽然这本书在总结亚马逊管理经验方面是少见的好书，但你千万不要期待作者会提供什么移植亚马逊经验的万能方式。
事实上，无论在哪个领域、哪个行业，要做到出类拔萃，当事者往往都是苦心孤诣的思考者。这种思考最初从“术”的层面出发，但渐渐地一定会进入“道”的层面，也就是充满哲学意味的思考层面。哲理通常是辩证的，也是隐晦的。它藏在文字的背后，我们需要反复阅读那些令人费解的文字，领略规律性的东西，同时通过联想得到意外收获。千万不要忽略这个过程，本质上这是一个自我修炼和自我提升的过程，也是读书的最高境界。
（作者为清华大学经济管理学院教授）