“冰山之下”年报观察②|挺过6月，万科才能跨过关口
地产财富会
“活下去”的万科，
需要更多思考。
冰山之下，
硬仗一场接一场。
2024-3-29
“万科管理团队坚决不躺平，一定会跨过这个阶段性关口”。
深陷债务风波后，一直未给出正面回应的万科，终于给出了回应。
随着万科管理层在今天业绩会上的回应，外界关于万科的很多疑问都有了答案。
万科这次业绩会的信息量很大。
原本计划1个半小时的业绩会开了足足两个小时。
不论是近期深圳国资大股东的支持情况，还是险资、银行等机构的合作进展，亦或是万科所面临的偿债压力、融资压力、回款计划，万科均有提及。
这是一场万科的释疑会，同时也是一场万科的“反思会”。
郁亮坦言：
“虽然万科很早提出‘活下去’，但考虑还不够全面。只有业务能力是不够的的，还需要强化底线思维，做好极限情况下的压力测试。”
作为行业“活下去”的吹哨人，当万科重新站在新的关口审视这句话时，有了更多思考。
在市场的巨大变化中，万科发现，过去稳健的标准不再那么能保障这家“优等生”房企的安全了。
未来的三个月，将是万科最具挑战的阶段。
万科又将迎来新一轮偿债高峰，在市场收缩，销售下行，借新还旧通道受阻，其他到位资金有限的情况下，万科的资金链将再受考验。
显然，万科迫切地需要做出变化，并找到解题方案，才能越过“刀锋”。
不容喘息
万科挺过6月才安全
当前，万科偿债能力是外界关注的重点。
从年报来看，截至2023年12月31日，万科集团的有息负债合计 3200.5 亿元，同比微增，占总资产的比例为21.3%。从有息负债的偿还时间来看，一年内到期的有息负债 624.2 亿元。
截至2023年年末，万科集团持有货币资金998.1 亿元，较2022年同期减少27%；23年现金短债比则下降到1.60，较22年的2.13进一步恶化。
没有丝毫的喘息机会，尤其是未来的三个月，万科兑付压力接踵而至。
境外债方面，今年，万科需要面临三笔境外债务的到期兑付。
除了已经于3月11日到期并成功兑付的6.3亿美元中期票据外，还有两笔总金额约为57.5亿元债务即将到期。
其中，一笔是2019年发行的6亿美元票据，票面利率为4.2%，到期日为6月7日；另一笔则是2021年发行的人民币票据，规模为14.45亿元，票面利率为3.45%，到期日为5月25日。
但万科千亿在手现金近半是受限的，这种情况下，如果万科的销售和融资难以覆盖支出，在手资金将被快速消耗。
因此，万科要想挺过6月，接下来一定要有快速现金流的补充。这也是为什么万科要坚定地进行交易回款和降杠杆。
万科明确指出，要对未来可能出现的不确定性预估更充分，通过大宗资产、股权交易兑现“蓄水池”，2024年实现交易回款不低于300亿元。
怎么实现这300亿的交易回款？
万科只能把优质资产摆上货架，甚至不惜折价出货。
此前，万科把最成功的商业项目上海七宝万科广场剩余50%权益，以7折含泪价转让给领展，交易对价为23.84亿元。
这个节骨眼上出售资产，接盘方大幅杀价是必然，从中可以看到万科获取现金的迫切性。
最终导致这个估值70亿的资产只卖了52亿。
据此测算，万科还得再卖5个“七宝”才能实现上述回款目标。
最近，有消息称，万科的很多优质资产正在挂牌出售，包括万科在上海最好的资产之一南翔印象城。
目前看来，该消息可信度很高。
业绩会上，万科首席运营官刘肖对七宝万科广场股权交易进行回应时表示：
资产交易是业务由重到轻，并持续提升经营水平的一个重要路径，2024年的资产交易规模会比2023年更大，大宗交易会更多。
现在看来，“卖卖卖”的万科年内至少不会停下来了。
毕竟——
连续31年的分红都取消了，万科必须想尽一切办法对自己的安全负责。
郁亮降薪
万科组织调整“上强度”
万科这两年的趋势一直都是让高管到一线去，听见炮声，看见星光，营造“星光”，赚小钱，并通过组织架构的调整，人事的变阵实现降本提质增效。
这次业绩会后，万科很明显向市场传递了一个新的信号——
向内的大刀必须挥起来，斩下去。
大刀最先砍向的是万科最核心的高管团队。
年报透露，今年郁亮、祝九胜以及监事会主席解冻自愿领取月薪税前1万元。
高管薪酬的下调，形式大于意义，之前碧桂园等房企也采取过此类举措，目的是起带头作用。
接下来，万科组织架构调整和人事变动，都将由此更激烈的铺展开来。
事实上，今年3月万科的这轮变革已经启动——
万科南方区域率先开启了组织调整，用大规模的城市合并与高管任命去主动适应市场变化。
在万科内部，上海区域和南方区域一直是其业绩贡献度最高的两大区域。
从万科2023年年报数据来看，上海区域销售额为1291.4亿元，占整个集团销售额的34.2%，较22年提高了1.5个百分点；南方区域销售额892.7亿元，占比为23.7%，尽管较22年降低1.2个百分点，但依旧是绝对的主力区域。
所以，基于业务发展的需要，万科需要进一步促进城市间资源的高效配置整合和人才的灵活调配，通过集中优势管理资源，提升效率，更及时地响应项目前线需求。
这也是万科上海区域和南方区域调整的根本逻辑。
那么，继3月南方区域缩编后，万科还有哪些区域可能面临缩编？
目前看来，东北、华中、西南、西北这些业绩贡献度不高的城市，都会有极大可能迎来总部的新一轮调整。
在人事层面，万科坚持的逻辑是——
坚持从打赢仗的队伍里选拔干部。
比如，今年万科还特地设置了首席营销官新职位，并由业绩贡献度高的上海区域原万科上海区域商置公司总经理王昂出任。
可以看出，万科对营销的重视达到了新的高度，王昂的出任，可能会带来一系列创新的营销策略。
但这仅仅是一个开始。
在迫切需要销售补充现金流的情况下，接下来，万科的各个业务条线，尤其是营销层面的变动会更加激烈。
眼前三重山
万科该如何过关？
业绩会上，万科总裁祝九胜指出了万科当下面临的3点挑战，并将此形容为“万科将过三重山”：
第一座山是，地产开发业务收支不平衡，销售额快速下降，叠加早前高销售额带来的集中交付，主要现金流来源与支出错位；
第二座山是，万科过去“总对总”融资模式，需要转换成如今政策鼓励、市场现实、合作方认可的项目抵押融资模式；
第三座山是，接近4000亿元总投资的经营性业务，整体收益率不能覆盖融资利息。
可以看到，集中的交付给万科现金流造成了持续压力，同时市场超预期下跌后，金融机构对全行业产生浓厚避险情绪，万科过去融信用高、资额度大、集中度高的优势被削弱了，只能被动适应融资模式的新变化。此外，万科的经营性业务投资收益率需要进一步提高。
万科承认，目前存在两个问题：
部分投资过于乐观，不动产占压大。
这不仅制约了万科的流动性，也对预期利润造成了影响。
值得关注的是，万科在2020~2021年大举扩张拿地的后遗症，也已经开始体现在报表上了。
2023年，万科毛利率为15.23%,同比下降4.32个百分点；净利率为4.39%,较上年同期下降3.08个百分点。
此外，归属于上市公司股东的净利润121.6亿元，同比2022年的226.9亿元下降了105.3亿元，降幅46.4%。
由于房地产采用预售制模式，商品房销售的营收和利润，基本需要两三年才能体现在报表上。
所以，上一个周期高价拿地的反噬，万科未来的利润可能会继续走低。
但无论如何，万科是中国房地产的底线，是行业的信仰之一。
而万科冰山之下的真实面貌和所遇“三重山”等问题，本质上是房地产行业收缩和转型中的阵痛，这是行业必须承受之重。
万科要想解决好这个问题：
第一，销售要稳定。
今年1-2月，万科销售金额为334亿，较去年同期减少超4成。尽管跑赢大市，但万科要做的是实现销售端的最大化和更稳定。
非常时期，万科必须有“非常之举”，改革的大刀必须“砍”向组织最深处——
架构该调整的调整，高管该上前线的要上前线。
第二，国资站台要落地。
今天业绩会上，万科管理层透露深圳国资采取了四大类措施支持万科，整体预计将为万科释放百亿流动性。
接下来，就看深铁具体的动作了，如果能落下去，这对于万科无疑将是一根宝贵的救命稻草。
第三，要提升预期拿到钱。
接下来，万科与险资的谈判，银行的博弈，都必须赢得空间，而且必须拿到实质性的举措，要看到“钱”。
接下来，万科必须要用销售和利润表现，以及各类优质资产等筹码，打消市场和投资人顾虑，提升预期拿到钱，让市场依旧相信万科是行业优等生和郁亮口中的优秀公司。
冰山之下，万科还有一场硬仗要打。
希望——接下来的万科，不是一个人在战斗。
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