刘春雄：快消行业如何面对2024？
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授
按我的惯例，还是只讲快消品领域。
如果2023年走得顺利的话，那么，2024年不换方向，不换方法，继续走下去。这是做年度规划常用的方法。
如果2023年走得不顺，而同类企业还不错的话，那么，就要思考企业出了什么问题。有什么问题，就解决什么问题。
如果2023年大多数同行都走得不顺，那么就是另外一个问题，不是向内求，而是向外求，看看大环境是否发生了变化。
内部问题只影响一家企业，只有大环境才影响所有企业。
大环境变化也有两类：一类是短期影响，比如疫情，疫情结束就没有了；另一类是趋势性影响，影响未来五年或十年。
影响一年可以赶回来，影响五年或十年，就是一个时代。
缺失一个时代，就赶不回来了。
2024年，我们面对的是一个新时代的开始。
01
时代判断
如何面对2024年？这取决于我们对时代的判断，以及这个时代应该干什么事，能够干什么事，怎么把事干成。
时代判断有多重要呢？我讲两个例子。
新民主主义革命时代，毛泽东提出了一个时代判断“中国是一个半殖民半封建社会”。最初我以为这只是一句口号，后来才发现这是重要的时代判断，中国革命的历史进程就与这个时代判断相关。
改革开放初期，邓小平提出了“社会主义初级阶段”的时代判断。改革开放的历史进程是符合这个时代判断的。
用一句话概括一个时代，确实很难。但如果一句话的时代判断确实能够统一思想、概括趋势，那么，提炼出一句高度浓缩的话又非常重要。
2023年，休闲零食硬折扣很火爆，发出的信号是什么？
我认为，休闲零食硬折扣不过是“打响了供应链革命的第一枪”，2023年既是中国的硬折扣元年，也是中国的供应链革命元年。
如果说休闲零食硬折扣只是影响一个小品类的话，那么，供应链革命则是影响所有商业环节，没有企业能够逃避。
在大环境大趋势变化面前，所有企业都是被动的。企业的主动权在于，是否能够快速跟上趋势，主动应变。
02
供应链革命
供应链革命意味着什么？
很多人从媒体上知道了中美“供应链脱钩”的话题，那是国际供应链问题，对中国生死攸关。
本文讲到的供应链革命，则是国内供应链问题，同样对企业生死攸关。
为了搞清供应链革命问题，我们梳理一下改革开放以来的商业变迁，我简单分为三个时代。
1. 品牌商主导的商业时代
2010年之前，基本上可以视为品牌商主导的时代。媒体话题，封面人物都是张瑞敏、柳传志等来自于品牌商的企业家，话语权也在他们手上。
品牌商主导时代的结果是：通过品牌驱动和渠道驱动的双驱动模式，诞生了各个行业的巨头，这些巨头在世界上也很有分量，行业集中度大大提高。
影响品牌商主导时代的是渠道革命。快消品牌商通过经销商小型化和深度分销，建立了覆盖全国600多万家零售终端和800多万家餐饮终端的渠道系统，也正是这套渠道系统，把中国广阔且差距巨大的市场连接在一起。
2. 平台商主导的商业时代
自从淘宝起来后，无论是媒体话题还是封面人物，都转变为马云、马化腾、张一鸣等来自平台商的创业家。
平台商主导10年后，流量集中于有限大平台，平台流量增长接近极限，线上零售份额缺乏增量，即使新平台也只是平台流量再分配。平台商主导的革命平台接近尾声。
平台商时代，崛起了一批世界级互联网大平台，且集中度非常高，少数大平台实现了流量垄断。
当国民总时间被平台瓜分完毕时，平台商时代也就结束。目前平台商之间的变化只是流量的转移，总流量并没有增加。同时，线上线下的边界已经比较清晰了。有些品类，线下的增长速度超过了线上。
3. 零售商主导的商业时代
前面两个时代，结局都是寡头的出现，这是一个时代的必然结果。
改革开放几十年，零售商领域虽然也有大发现，但零售业TOP100的份额，从2012年的12%下降了2022年的6%，10年时间下滑一半。
品牌商建立了一套直达终端的渠道，平台商搭建了一套直达用户的互联网大平台，零售商在终端谈判时似乎有话语权，但只限于与经销商谈判的话语权。
那么，供应链革命则是与之完全相反。从零售商开始，建立一套直达源头的供应链系统。
有人可能说，直达源头不就是直接找厂家吗？非也。直达源头是要替代很多过去由品牌商承担的职能。
这才是真正影响巨大之处。
营销理论一直教导我们，要有用户思维，要站在用户角度。其实，所有的用户思维不过是哪个时代的主导方打着用户的旗帜，从而整合渠道（供应链）的过程。
品牌商打的旗帜是消费者导向，平台商打的旗帜是用户思维。零售商整合供应链同样要打用户（消费者）旗帜。
那么，供应链与渠道有区别吗？这是同一件事，两种立场的不同说法。
从品牌商出发，品牌商→经销商→零售商，这是渠道。
从零售商出发，生产车间←品牌商←零售商，这是供应链。
03
重新界定势力范围
无论谁主导商业时代，都要实现增长。
增长，要么是数量增长，要么是价值增长（质量增长），要么两者兼而有之。
中国快消品各行业告别数量增长已经有10年时间了，除了饮用水、乳制品等行业仍然有较大增长空间外，快消品其它行业基本没有增长了。
从数量角度看，中国大致经历了三阶段：增量→过量→缩量。
增量阶段，由于消费能力的上升，消费数量增长。
过量阶段，消费能力上升到一定阶段，作为过去消费不足的补偿，会出现消费过量。比如，不顾身体健康喝白酒。
缩量阶段，过量到一定时候，会回归正常，称之为缩量阶段。
快消品作为衣食住行的刚需，消费数量是有限的，不可能无限增长。消费极限是由人的身体承受能力决定的。
不要把现阶段的缩量视为不正常，这是回归正常。即使某些品类的数量暂时上升，也只是横盘，是反弹，不是反转。
那么，未来的增长在哪里？一定要质量增长。
但是，供应链革命后，出现了一个由零售商掌握的新价格带，品牌商的体系带要重新划定。谁占领了新的价格带，谁就会占领了一个时代。
下面对全价格带光谱做一个简单介绍。
一、自有品牌价格带
1. 自有品牌替代廉价杂牌。这个价格带，过去由低端廉价品牌占领，未来是自有品牌与硬折扣的主要价格带。凡是与这个价格带重叠的品牌，尽早撤离。
2. 欧洲自有品牌占据38%的零售份额，美国占据18%的份额。中国目前自有品牌不到5%，未来零售份额可能会在美国与欧洲之间。盒马目前自有品牌已占据35%。
3. 自有品牌不能简单视为消费降级的应急反应，而是新的生活方式和身份认同，是穿越周期的商业模式。
TreeHouse食品公司零售部总裁说：“对于千禧一代来说，追求性价比的购物方式是他们身份认同的一部分。”
4. 自有品牌也会分层。典型的自有品牌有三层架构：好，更好，最好。虽然现在欧洲自有品牌也有高附加值，但比例仍然较低。
5. 自有品牌要彻底改造供应链。
在由PSCC采购与供应链专家会团队编写的《采购管理与运营实战》一书中提到，通常情况下，与供应商谈判降价只能带来5%-10%的降成本收益，通过精简流程和交易信息化降低管理成本预计能带来10%-20%的成本优化空间，70%-85%的成本优化空间则产生于技术研发、市场营销、消费者服务等领域。
特别注意，技术研发、市场营销、消费者服务，这些过去是由品牌商承担的职能。
中国的供应链革命大致会经历三阶段：零售商与经销商博弈→零售商与品牌商直接博弈→零售商与代工厂深度合作。
6. 有些中小企业认为，可以为自有品牌代工。要知道，越是低端越重视规模，中小企业没有规模优势，就没有成本优势。再加上目前品牌大厂产能严重富余，代工自有品牌更有成本优势。
中小企业能否在低端差异化生存？差异化更适合高端。
7. 自有品牌与硬折扣刚进入中国，还会经历本土化改造。既要借鉴欧美自有品牌发展的经验，也要注意到本土化改造可能面目全非，完全不同。
二、大众名牌
1. 什么是大众名牌？我们过去曾视宝洁、可口可乐为高端品牌，现在知道他们不过是发达国家的大众名牌，在中国也进入了大众名片行列，大众名牌，就是普遍消费者消费的品牌，与高端无关。
2. 即使硬折扣流行，大众名牌仍然是零售商的流量产品，是零售商优化利润空间的工具，自有品牌很难侵蚀其空间。
关键在于，在大众名牌价格带，你的用户黏性是否足够强。一般来讲，一线品牌问题不大，二线以下品牌就很难说了。
3. 大众名牌之上，就是主流换挡。主流，表明仍然是大众，有广大的消费群。换挡，意味着价格带往前移。比如，10年前，矿泉水主流价格带从1元转移到目前的2元，现在有向3-4元转移的趋势。在矿泉水主流换挡过程中，1元价格带的品牌被边缘化了。
4. 过去，很多企业在大众名牌价格带采取海量SKU策略。而供应链时代零售商恰恰会流行缩减SKU策略。因此，在大众名牌价格带没有超级大单品会非常难受。
三、高端价格带
行业能否成长，取决于能否打开高端的天花板。
行业缩量还将持续。白酒在销量下滑55%的环境下还不错，要感谢茅台打开了高端的天花板，给了行业无限的增长空间。
在数量无法增长的情况下，行业龙头只有两大选择：高端化、品牌出海。
除了白酒、烟草有国内奢侈品外，奢侈品整体上仍然是跨国品牌的天下。
04
供应链的有限选择
过去，全价格带都是品牌商的，可以任选价格带。现在，自有品牌占据全价格带相当大的空间，留给供应链的选择不多了。
一、品牌商的选择
从品牌商主导时代进入平台商主导时代，给了创业者更多选择，有利于中小创业企业。
从平台商时代进入零售商主导时代，零售商的选择多了，品牌商的选择少了。
1. 无论规模有多大，要逐步远离中低价格带。这是自有品牌和硬折扣的天下。中国快消品界的大众名牌已经基本定型，就是行业头部的超级大单品，除了做大超级大单品外，选项不多。
2. 各行业将迎来第二轮主流换挡的机会。2023年的经典案例东方树叶，就是主流换挡的经典案例。机会之窗已到，宁可做错，不要错过。2023年“3元饮料集体消失”成为热搜，就是主流换挡的信号。
3. 高端价格带，都有机会。但是，由于高端价格带不适合深度分销，更适合渗透模式。因此，中小企业在此均有机会，大企业的机会在收购。
二、经销商的选择
目前的经销体系是品牌商主导时代的产物，经过了平台商时代的电商分流（分流27%实体零售份额），还将经历供应链革命的边缘化（可能占零售份额的1/3），经销商将进入一个高度分化的时期。
所谓分化，就是既会出现少数超级经销商，大批经销商也会逐步退出。
1. 平台型经销商是未来必选项。平台经销商的出现，改变了过去经销商长期小型化的趋势，经销商将出现区域寡头化现象。所谓平台经销商，就是“一批+B2B二批”，能够对终端实现一站式供货。代理品牌将会快速向平台集中，因为平台能够对大量小终端一站式供货，二批也会逐步消失。
2. 大众名牌经销商在相当长时间内会存在，但经销商职能分解到各类大平台是大概率事件。
3. 随着平台经销商的涌现，大量BC类社区店将会平台经销商的翻牌店。这种现象已经在广州、长沙出现。
4. 在此大背景之下，建议有志者快速跟上平台经销商步伐。多数经销商做好有序撤退打算。
三、零售商的选择
供应链革命的主角是零售商，真正属于零售商的时代到来，也将会涌现一大批影响世界的商业领袖。
1. 泛硬折扣时代来临。硬折扣从单品类向综合品类漫延，最后进入泛硬折扣时代。
2. 零售商渗透全供应链要付出极大的代价。供应链革命，意味着零售商将承担一些过去由品牌商和经销商承担的角色、职能。这极其考验零售商。
对于零售商来说，机会之窗已到，要么自我革命，要么被革命。时代洪流，不可阻挡。
05
如何面对2024年？
2023年是硬折扣元年，已经向商业所有领域发出了信号。
这是小波浪，还是洪流大势？
这是别人的事，还是被时代裹挟的所有人的大事？
我认为是时代的转折点，从品牌商主导的渠道革命，到平台商主导的互联网革命，历史已经走到供应链革命的关口。
如果承认上述的判断，那么，快消品企业在2024年就要做好两件事。
第一，保住历史存量。毕竟，存量是历史积累的资源。决定了供应链革命时的初始地位。也许，传统方法要用到极致。
第二，在新时代的起跑线上第一步不落空→不要输在新的起跑线上。在新的全价格带光谱中找到自己的位置，踏上供应链革命的节奏。
如何面对2024？没有孤立的2024，只有新趋势下的2024。
先找对方向，再寻找方法。
（本文根据刘春雄老师在“鲍跃忠新零售群”的分享整理，有增减。）
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作者 | 刘春雄
公众号 | 刘老师新营销 (ID:liuchunxiong1964)
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