翻台率，可以说是餐饮企业业绩的“晴雨表”。早在2021年底，海底捞给自己定下了“整体翻台率4.0次/天”的及格线，称“不到及格线，不会规模化扩张”。8月27日，海底捞公布了截至2024年6月30日的中期业绩。还记得这个“及格线”、关注着海底捞的人首先就将目光聚焦到了翻台率的数字上：翻台率达4.2次/天，接近2019年的4.8次/天。疫情带来的内外部影响彻底消退，“海底捞的客人们回来了”。

除了翻台率超过4，2024年上半年，海底捞实现营业收入214.91亿元，同比增长13.8%；核心经营利润达27.99亿元，较去年同期增长13.0%，收入与核心经营利润均创历史新高。值得注意的是，上半年海底捞餐厅经营收入达204.14亿，同样创历史新高。在业内看来，营收和净利润或是成本、运营、多业态等多种原因作用的结果，但翻台率恢复一定是源自黏性。演唱会门口大巴车“捞人”、夜市摆摊，为顾客洗头等服务创新，以及一以贯之的食品安全标准为顾客打造了食品安全“护城河”。

主品牌形成产品、服务护城河的同时，海底捞也开启了第二增长曲线。在半年报中，海底捞特别提出了“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌。露营火锅、校园火锅、企业火锅，以及覆盖诸如烤肉、火锅、中式快餐等多赛道，在很多人眼中，海底捞就像“机器猫的口袋”，只有你想不到没有它做不到。在海底捞持续付出成本鼓励创新的道路上，“核心产品和服务”让消费者真正愿意为海底捞“投票”。

海底捞围绕火锅店的核心场景，拓展了更贴近日常、更高频的餐饮消费形态，进一步丰富顾客用餐体验。受访者供图

翻台率超4，下半年拓店数量预计大幅增加

翻台率是衡量门店盈利能力的核心指标，也是资本市场给估值的重要因素。一位餐饮业内人士表示，对于餐饮品牌而言，更高的翻台率意味着更高的门店盈利能力。“翻台率越高，直观的体现就是门店排队的人越多。尤其是在国内你会发现，大家都更爱选择排队的店，或者说越是排队的店，就越有人排队，翻台率的重要性不言而喻。”

2024年中期业绩报告显示，海底捞的翻台率达4.2次/天，接近2019年的4.8次/天。2019年，海底捞全球门店数量为768家。截至2024年6月30日，海底捞在大中华区共经营1343家餐厅，其中1320家位于中国大陆地区，23家位于港澳台地区。

海底捞历年门店数量与翻台率数据。受访者供图

海底捞表示，“为确保整体海底捞餐厅经营效果良好，我们维持谨慎扩张的原则。下半年，我们将继续采用自下而上的开店方式，随着经营管理能力的进一步提升，我们拓店数量较上半年预计有大幅增加。我们会继续加强区域化布局，稳步拓展海底捞餐厅网络，确保每一家新开餐厅都能提供高水准的服务，并达到优秀的盈利水平。”

服务创新、食安升级，打造“可持续”竞争力

2024上半年，餐饮行业逐渐陷入“循环价格战”，“9.9元”的价格从咖啡奶茶，逐渐席卷了快餐、火锅等品类。不过，在业内人士看来，“卷价格”并不是长期主义的表现，真正要建立品牌护城河，还是要卷产品、卷服务。

一个有意思的现象是，现在很多餐饮企业都会不自觉地在服务上与海底捞“对标”，甚至有的企业想形容自己服务好，干脆就打出“××界的海底捞”。中国全聚德集团党委书记、总经理周延龙也曾在谈及全聚德为何取消服务费时公开表示，“《海底捞你学不会》这本书我看了好几遍，我还是学不会。海底捞的服务是像基因一样植入公司和员工，我们做不到。海底捞都不收服务费，我们就不能收费。”

近年来，海底捞不断服务上进行创新，也是因为其认识“免费、低价”不等于“好服务”。所谓的性价比，“性”在“价”前面，产品本身不够好，“性能”不够，卷价格没有意义。

基于这种理念，海底捞坚持在服务创新和产品两个层面打造护城河。2024年上半年，海底捞依旧是“热搜”的常客。“海底捞可以洗头了”“海底捞等位区能掼蛋了”都成为消费者热议的话题。高考有爱心休息区，端午节做粽子香包、艾草花束、穿汉服、做漆扇，免费玩具不断出新、美甲款式越来越精美……有消费者表示，去海底捞吃饭，除了爱吃海底捞的火锅，更爱的是海底捞提供给客人的情绪价值。前不久，2024王源“客厅狂欢”巡回演唱会郑州站结束后，大批意犹未尽的歌迷结伴登上了等候已久的“海底捞火锅大巴”。在“客厅狂欢”演唱会的两天，附近的9家海底捞火锅接到近千名粉丝分团体订餐，共计安排超10辆大巴车接大家来吃火锅。

除了在服务上不断创新，海底捞始终坚持的食品安全也在今年进一步升级：今年8月，中国烹饪协会联合海底捞及其他牛蛙养殖、加工上下游企业，发布了《牛蛙养殖及加工技术规范》团体标准，这是国内首个牛蛙跨界团体标准，标志着牛蛙产业在餐饮供给方面更加规范化、标准化，进一步提升了消费者对于牛蛙类产品安全性的信任。

门店管理围绕“顾客满意”和“员工努力”

时任海底捞轮值COO（首席运营官）邵志东曾公开表示，疫情过后，让一线恢复活力，积极地应对市场变化和消费者的新需求，是海底捞遇到的挑战。“从那个时候开始，我们通过权力的下放，坚定不移地把一线的活力调动起来。后来就出现了许多让大家津津乐道的创新。比如我们给顾客洗头，去演唱会门口开大巴车接人，去夜市摆摊，科目三舞蹈火到全国乃至全球……这些创新都是来自于一线，来自于普通员工的想法。我们总部的任务就是及时给大家激励，把奖品、奖金发到位。”

“海底捞发展30年，不变的是双手改变命运的价值观，不变的是‘顾客满意度’‘员工努力度’这两个基本点。”

在2024年半年报中，提到了海底捞的“三张表”：上半年，海底捞各级管理层围绕由经营表、管理表和基础表组成的“三张表”展开工作，进一步明确了总部、大区、门店的职能，各板块各司其职，一切都围绕“顾客满意”和“员工努力”开展工作，使门店管理不断优化和提升。

数据显示，上半年海底捞员工成本为71.56亿元，占收入百分比为33.3%，去年上半年为30.5%，同比增加24.0%。海底捞表示，主要由于公司提高了员工综合薪资福利水平并补充部分岗位人员，以更好地激励员工和提升顾客体验。也就是说，近年来消费者感受到的、海底捞诸多的“门店层面创新”，这背后既有创新机制的激励，也是组织架构变革点燃的创新火花。

在这份刚刚出路的财报中，海底捞发布了“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。

海底捞相关负责人表示，在主品牌稳健发展，餐厅收入达到历史新高后，海底捞开启了第二增长曲线，其在主品牌上构建的产品和服务体验护城河，也将延续至子品牌，持续为消费者带来好吃不贵的用餐体验。

文/王萍

编辑 王琳

校对 柳宝庆