美国《福布斯》杂志：企业管理要摆脱零和文化
美国《福布斯》杂志9月16日文章，原题：如何摆脱，以及为什么要摆脱零和文化当我和联合创始人创办费城数字营销公司时，曾宣称我们的公司不会建立在零和文化之上，其实当时心里不是完全有底。不过在过去的几年里，事实上我们在自然而然地对抗零和文化。一旦明确了站在零和文化的对立面，我们希望一如既往地保持下去。
什么是零和文化？为什么有些公司拒绝或应许零和文化的存在？如何采用相应对策呢？
所谓零和文化是指，一个人的晋升阻碍了另一个人的晋升，一方得利必然意味着另一方吃亏，由此引发激烈的团队竞争。在最坏的情况下，还会导致破坏性的操纵和政治活动。要建立不同的文化，我们都需要接受这样的基本信念：晋升之路不应追求稀缺性（晋升的人数稀少），晋升不应迫使员工改变工作职能。
领导常常将出色的工作能力与成为优秀管理者的潜力混为一谈，尤其是在零和文化中。如果成为管理者是唯一的成长轨迹，那么从根本上就限制了可以晋升的人数。比如在体育运动中，很多优秀的运动员后来却成为糟糕的教练，所以教练的前景并不是以他们的身体运动技能来衡量的。
在商业领域，经常有人说：“你是一个伟大的个人贡献者，所以，你会成为一名优秀的经理。”我不敢苟同。
拒绝零和文化的一大好处是，人们可以自由发展和成长，并保持工作性质不变。他们成长是因为他们想成长，而不是被强加的，而且他们期待因此能得到回报。这就使团队成员能够规划自己的道路，而不是被动地被塞进一个不适合的角色，阻碍他们及公司的发展。换句话说，远离零和游戏有助于人们发挥自己的优势，使公司成为一个促进成功和提高工作效率的平台。
这个局面对员工的士气有真正切实的好处。公司的所有成员都可以共享重大胜利，而不会激发冲突和存在地盘意识，会让团队更容易继续取得成功。例如，在我们的销售团队中，某位员工一直为同事提供帮助，他本人可能不会从其他人的交易中获得佣金，但他会从公司对销售流程的整体改进中受益。
零和文化中，很多人有资格晋升，但只有少数人能晋升，滋生了团队成员之间的竞争。这可能有助于保持员工的上进心，激励士气，同时让差一些的员工有理由去另谋出路，最终可能对公司发展有利。但并不是说所有有竞争力的人都应该致力于建立零和文化。我们的团队是一个良性竞争的群体，我们调和竞争力和拒绝零和文化的关键是践行另一个价值观：“合作共赢”。
保持反零和文化充满挑战。最大的挑战是保持增长。如果业务保持不变，你就无法保证团队继续增长，随着公司规模的扩大，增长会变得越来越困难。公司摆脱零和文化的一个选择是奖励所有团队的积极性。奖励形式多种多样，比如某员工签了大单，他所在的团队成员同时都获得额外的带薪休假一天。