在卫龙总部的一个会议室里，近百位身经百战的企业掌舵人，因为“增长”的话题坐在了一起。

过去两年，食品饮料行业的“内卷”已是共识：瓶装水混战，无糖茶上演“千茶大战”，零食卷入价格血战，预制菜走向两极分化……零增长甚至负增长，正在多个赛道真实发生。

但就在这样一个背景下，卫龙却逆势而上，依靠辣条和魔芋爽两大主力品类，交出了一份亮眼的增长答卷。

想必这也是吸引100多位标杆性品牌创始人和高管来参加这场由里斯品类创新企业家俱乐部所主办此次闭门活动的主要原因之一。

走进中国零食品类创新的第一案例，大家都想解密一下这家靠“辣条”起家的公司，如何通过两次品类创新，向百亿规模迈进？在这里，我们能学到什么，又能带走什么？

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当行业卷到极致，卫龙选择“放大差异”

随着里斯战略咨询全球CEO张云和卫龙美味董事长刘卫平的对话开始，在座的每一个人不禁思考：今天的增长怎么做？渠道、内容都卷到极致了，我们是不是忽略了更底层的东西？

“渠道已经被开发到极致了，内容也开始高度重复。”一位企业创始人感叹道，“还能从哪里找增长？”

起家于辣条、成名于国民口味，但卫龙并未止步于此，而是在“辣条品类第一”的基础上，精准卡位魔芋这一健康趋势品类，并再次放大增长曲线。

2024年最新财报显示， 卫龙魔芋产品（蔬菜制品）营收达33.71亿元，同比激增59.1%。其中，卫龙魔芋爽是代表，风吃海带、小魔女素毛肚等单品亦实现自然动销，标志着卫龙第二增长曲线全面成型，魔芋品类与辣条品类并驾齐驱，实现“双轮驱动”增长。

图片来源：卫龙官网

这不是单靠品牌包装、内容种草或渠道控场能实现的，而是回到最底层逻辑——品类选择与心智锚定。

先是以辣条打开国民零食品类认知的大门，再是对魔芋这一更具趋势性健康品类的二次战略锚定，卫龙已经完成了品类心智的升级与延展。

它不仅仅是做爆款，而是围绕品类构建系统心智，通过产品、品牌、渠道协同打穿整个链路。正如张云所言，一个品牌是否能增长，本质在于你是否选择了对的品类？你是否是这个品类的代表？

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从“泛品类”到“重构品类”，增长的底层逻辑被重写

闭门活动现场，里斯和卫龙嘉宾围绕“如何笃定地选择某一个品类”以及“如何将品类做大”展开了深入探讨。

今天的内卷，本质是“更好”逻辑——更好茶叶、更大瓶包装……但这已不再构成增长的护城河，只会陷入价格战与内耗。

行业太多人在做“更好”，却忽视了“不同”。比如很多功能饮料企业，不是去开创新“类”，而是在蛋白质、控糖等关键词上卷参数，他们并没有真正站在“类”的视角看问题，只是不断优化已有品类中的表现。

张云先生指出，“更好”是战术，不是战略，战略应聚焦“差异化”。

品类的选择，不能只是短期流行。你得看它是不是站在趋势之上，比如魔芋，它不仅是健康、低卡，还符合现代消费者对轻食、功能、体重管理的核心关注，这才是超级市场的潜力。卫龙在魔芋爽上的打法，也不是抢占某个细分零食赛道，而是从低热量、高满足感的健康食品趋势中，重新定义了一个具备消费认知的“魔芋类”赛道，并迅速通过产品力+品牌心智卡位实现领先。

图片来源：小红书

品类从0到1的第一步，不是简单的“模仿+包装”，而是“再创造”。

很多企业看到某个好卖的东西，就简单模仿包装，但这只是产品创新，并非品类创新。真正品类创新是在既有食品基础上进行结构、口感、风味的再定义与升级，形成消费者可感知的。

从“牛筋面”（河南特色食品，辣条的雏形）到卫龙“辣条”，不是把牛筋面拿来包装，而是做出前所未有的口味口感体验；从“魔芋豆腐”到“魔芋爽”，不是把魔芋切片卖，而是通过调味、口感结构创新，赋予它零食属性。这种具备确定性的美食体验+ 独有化的再创造，才是重新定义一个品类。

品类从1到10的第二步，品牌要在“趋势+品类定义+领导力”上建立护城河。

趋势正确是前提，品类必须锚定时代大趋势（如健康、低脂），否则未来增长空间受限。要真正定义一个新认知，而不是跟随已有品类再打价格战，品类代表品牌要扮演定义者，而不是竞争者。

张云先生指出，领导者必须遵循“商战三原则”：只有领导者才能打防御战，防御的不是市场，而是对手的突袭和模仿。要时刻准备被分化，当你成为领导品牌，必然有对手从不同细分角度切入，比如辣条品类中，会出现微商渠道辣条、儿童辣条、植物辣条等。自我进攻是最好的防御，不等对手来抢市场，自己主动推出更细分、更极致的新品或子系列，提前锁死分化路径。

不是“有创新”就能做大，而是“对的创新 + 正确路径 + 品类领导者战略”才能做大。

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三大战略增长路径：提心智、扩市场、创品类

里斯品类创新持续十多年打造了众多行业增长王，也实践总结出了对中国企业的三大战略增长路径：

图片来源：里斯品类创新中国合伙人何松松在2025 Foodaily创博会的演讲分享PPT

（1）提心智：成为消费者心智中品类代表

打造强记忆点，从“泛品牌”变为“代表品类”。以麦当劳为例，早期产品线复杂，什么都卖，后来砍掉冗余品类，只专注汉堡，才真正建立了“汉堡=麦当劳”的心智链接。通过专注品类，麦当劳从杂货模式转型为汉堡品类第一心智。

比如卫龙魔芋爽，也不仅仅是产品名，更是一种新型即食健康零食的品类认知，通过心智聚焦、超级符号、视觉一致性，做到在消费者脑海中留下第一印象。

真正有穿透力的品牌，不是产品做得多好，而是能否形成第一印象，成为该品类的代名词。

图片来源：麦当劳官网

（2）扩市场：场景、渠道、地域创新

增长不是靠优化，而是靠增量突破。基于已有的品类心智，向外扩张，寻找新的使用场景、新的销售通路、新的区域市场，构建品牌的第二增长曲线。

以现有心智为基础，在原有市场的相似需求人群中扩展边界。比如元气森林最初以“气泡水”切入年轻消费群体，后借“0糖”心智扩展到茶饮、果汁、功能饮品等领域，构建出一个“健康饮品”品牌认知，成功放大了心智圈层。

卫龙则通过数字化渠道、供应链升级等效率提升，将魔芋爽从年轻女性休闲零食扩展到全家共享的健康零食，打通多元消费场景，实现了用户结构与销售规模的同步跃升。

图片来源：整点消费

（3）创品类：用品类创新构建全新市场

通过产品与定位创新，重构行业逻辑、定义新需求、技术+趋势双轮驱动，将带来行业级的突破性增长机会。如东鹏饮料推出“电解质水”，养生堂推出天然维C饮料，都是基于功能型饮品趋势所进行的品类重构。增长路径的背后，是品牌对消费者心智、市场趋势与自身资源能力的动态评估与策略选择。

三条路径分别指向品牌的三个关键成长阶段：提心智是认知上的聚焦，扩市场是规模上的延展，创品类是价值上的飞跃，它们共同构成了品牌增长的底层战略逻辑。

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总结：增长，不只是做得更好，而是走的不同

这次卫龙参访最大的启发，不是看到生产线多先进、供应链多高效，而在于一个朴素却常被忽略的商业真相——增长来自品类，而不是战术。

在今天这个战术极度内卷的行业阶段，每个品牌都需要抬头看方向：你做的这个类，有未来吗？你站的位置，是不是最容易形成心智的入口？你能不能跳出行业框架，重做一个类？

如果你也想走出内卷，走向跃迁，从“做产品”到“做品类”，也许这正是一个值得重新思考增长方式的起