近日，星巴克成功举办疫情后首次全球领导力峰会(简称LE25)，这也是新任CEO倪瑞安(Brian Niccol)首次主持这一盛会。

据悉，共约1.4万名门店经理与高管齐聚拉斯维加斯，通过工作坊、主题演讲及首届全球咖啡师大赛等形式，共同推进星巴克“回归初心”战略(Back to Starbucks)。

值得注意的是，创始人霍华德·舒尔茨亲临现场，与倪瑞安展开炉边对话，重申“以人为本”的品牌理念。同时，倪瑞安从重塑“第三空间”、升级门店体验，到应对中国市场竞争、优化全球供应链等维度，全面阐释了品牌发展战略。

在全球压力与内部变革交织下，星巴克正在展开一场深层次的自我重塑。

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重新审视定价架构

坚持品质，拒绝价格战

6月10日，在LE25大会间隙，倪瑞安接受福克斯商业(Fox Business)专访时，主持人就中国咖啡市场价格战展开提问，直指星巴克中国面临的重大挑战——其门店数被本土品牌瑞幸反超，且后者价格更低。而就在采访当天，星巴克下调多款冰饮和茶饮价格，平均降幅5元，这一举措立即引发市场对其是否“被动应战”的猜测。

对此，星巴克CEO倪瑞安正面回应。

他表示：“我们确实需要重新审视定价架构，以确保在关键品类上具备竞争力。”尤其是茶饮等“非咖”品类，星巴克正在进行结构性梳理，并会采取“积极策略”，但强调这不是盲目的价格战，而是通过“精准调价+文化共鸣”保持竞争力。

星巴克董事长兼CEO倪瑞安(Brian Niccol)

“我们(星巴克)是把咖啡文化带入中国的品牌，我们的咖啡品质，毫无疑问是中国市场上数一数二的。”倪瑞安重申，品牌不会为了价格牺牲品质，也不会放弃对咖啡主线的专注，“因为咖啡这一品类在中国依然在增长”。

对于本地化问题，他表示，星巴克目前在中国雇有数以千计的本地员工，他们“做出了巨大贡献”，并强调品牌“在中国依然享有很高的声誉”。

另外，倪瑞安在6月11日接受《金融时报》专访时透露，公司正探索通过出售中国业务少数股权引入战略投资者，且已有不少潜在买家表示感兴趣。他强调，潜在投资者们认可星巴克品牌的价值，也看到了中国咖啡行业的增长潜力。

在创新方面，星巴克也没有停下脚步。6月17日，公司推出“疯狂动物城”联名冰摇茶系列及周边产品。这延续了其“非咖”产品线的成功策略：星冰乐(含五月天联名款)、冰摇茶和茶拿铁三大系列持续发力，满足多元化消费需求。倪瑞安指出，公司会持续在风味、质感和体验上下功夫，推出更多新颖且具有文化共鸣的产品，以保持市场吸引力。

简言之，星巴克拒绝陷入单纯的价格战，而是以品质和品牌价值应对挑战；以长期主义稳住品牌核心，而非短期促销拉锯。

在2025财年第二季度报中，星巴克中国实现营业收入约7.4亿美元(约合人民币53.1亿)，同比增长5%，同店交易量同比增长4%。截至今年3月底，星巴克中国门店总数达到7758家，覆盖超过1000个县级市场。数据显示，星巴克中国区业绩呈现出积极增长的态势。

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找回品牌的灵魂

员工离职率达历史最低

针对“回归初心”战略，倪瑞安反复强调，核心是找回品牌的灵魂——第三空间。他指出，在数字连接泛滥的今天，人们反而更孤独，而星巴克的使命是重建人与人之间的真实连接。这种连接不仅存在于顾客之间，更关键的是顾客与咖啡师的互动。

他坦言，过去几年星巴克的服务呈现“快餐化”倾向，这种变化甚至让他感到“心痛”。为此，品牌将强化门店的社区属性，使其重新成为人们交流休憩、建立情感联结的社交场所。

未来，星巴克仍会保持高效运营，但不会因此牺牲手工咖啡工艺与顾客互动。倪瑞安提出了一系列改革措施：门店将恢复陶瓷杯的使用，同时优化座位布局，增加高脚桌、沙发和会议型四人桌等多种座位选择，并调整音乐氛围，以更好地满足不同顾客的社交与休闲需求。

在服务层面，星巴克将重新鼓励咖啡师在杯子上书写留言，通过“一个微笑、一句‘祝你今天愉快’”这样看似微小却充满温度的互动，强化与顾客的情感联结。

在菜单策略方面，虽然星巴克正在精简菜单，但倪瑞安强调“定制化服务”始终是品牌的DNA，个性化点单选项不会取消。与此同时，品牌正在北美市场测试蛋白冷萃奶盖等创新产品，这些新品既回应了当下的健康饮食趋势，也通过增强饮品功能性来提升顾客体验。

针对咖啡豆关税和贸易摩擦问题，倪瑞安表现出谨慎乐观。他透露，星巴克60%-70%的咖啡豆来自5个关键产区，且全部在美国本土烘焙，供应链具备全球调配能力。

对于近期股价疲软，倪瑞安并未回避。他坦言当前是“打基础”阶段，需优先解决历史遗留问题，投资于员工满意度、门店体验和菜单创新。但他强调，星巴克已实现“历史最低的员工离职率”，证明团队对战略的认可，未来利润能力将逐步释放。

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企业的真正价值

源自文化与人

在LE25大会上，创始人回顾星巴克从1987年11家门店扩张至全球4万家门店的发展历程时强调，这一成就并非来自盲目的规模扩张，而是基于“绩效驱动与人文关怀相结合”的管理哲学。

他强调，这种模式意味着要在追求盈利与规模的同时，始终不忘初心，即为员工和顾客创造价值。增长、盈利与人本精神并不冲突，而是互为支撑。他认为，如今星巴克处于一个“关键的转折点”，尽管外界充满质疑与不确定，公司却已抢占战略高地，有望将全球市场变局转化为新的成长机遇。

舒尔茨认为，星巴克并非凭借高超的战略或出色的市场营销赢得今天的地位，而是因为“从内而外”地构建了品牌。所谓“从内而外”，即以组织内部的文化、价值观、传统与行为规范为出发点，塑造企业认同与品牌精神。这种内生式成长路径，使得星巴克的品牌建立在真实的员工体验与客户共鸣之上，而非空洞的口号或广告。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨(左)

在这套逻辑中，文化的分量甚至远远重于战略。他表示，如果必须二选一，他宁愿拥有一个强大健康的企业文化、配以平庸的战略，也不会选择一个完美战略但文化破败的公司。在他看来，文化是一切决策的出发点与底线。

这一理念也具体化为他常提及的“两把椅子”比喻：企业每一次重大决策中，都要想象有两把椅子在场：一把代表员工，一把代表顾客。

企业管理层必须不断自问：这个决定是否能超越员工与顾客的期待？是否能令他们感到自豪？如果答案是否定的，方案就应被否决；如果仍存在争议，就应继续讨论，直至达成共识。在这一框架下，领导责任被明确界定为“文化的守护者”与“价值的传承者”。

他强调，优秀的企业并不是靠创始人一人或管理团队的一时英明推动起来的，而是靠整个组织中每一位成员都成为“文化传递者”来共同塑造。这一理念也成为星巴克内部最根本的组织信条之一，延续至今。

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