作者丨孔海丽

　　编辑丨朱益民

　　京东工业上市了。

　　这不光是中国互联网巨头讲出的足够坚韧、极具魅力的故事，更像是一份关于中国工业如何“万亿降本”的实验报告。

　　在过去很长一段时间里，互联网与工业像是两个平行世界。前者讲究流量、GMV、眼球经济，后者看重参数、良率、耐受度。当一家出身于互联网电商的企业，试图在庞杂、繁重且看重“老师傅经验”的工业领域扎根，并且要重构供应链时，注定是伴随质疑的。

　　但京东工业拿到了赞成票。

　　2023年财报进入盈利周期，当年净利润为480万元；2024年净利润增至7.6亿元。2025年上半年净利润已达4.5亿元。截至2025年8月底，京东工业年内总收入同比增长18.9%，增长势头稳健。

　　过程并不容易。

　　一家公司的上市，背后竟然是中国工业供应链数智化转型升级的样本，市场或许还将从这里看到中国制造升级的更多可能性。

　　而且，京东工业很可能是一个完全不同的新物种，市场上还没有真正的对标对象，它既不是美国的固安捷，也不是纯粹的SaaS软件商。

　　CIC灼识咨询董事总经理董晓雅告诉21世纪经济报道记者，京东工业应该是一种更具中国特色的“工业数字化新物种”，有着工业领域最广泛、最复杂、因此也最具壁垒的客户与供应链网络，创造了可以跨行业迁移的供需匹配能力，正在成为“中国工业供应链的数智化底座”。

　　为了搞清楚京东工业究竟是谁，做啥的，有什么产业价值，21世纪经济报道历经长时间采访调研，从超过20万字的原始访谈素材与招股书数据中寻根问底，试图拆解出答案。

　　截至目前，可以确定的是，在这个没有捷径的万亿赛道里，他们用了8年，让工业领域看到并信任“京东工业”四个字，愿意与这个既有数字化能力，又有供应链实力，“既懂行业又懂数字化”的伙伴，一起探索更多隐藏在复杂链路缝隙里的效率红利，去共同兑现那个关于中国制造“万亿降本”的宏大预言。

　　闯入深水区

　　故事的起点并不性感，甚至非常“头铁”。

　　京东工业前台零售业务斌哥至今记得刚切入这个赛道时的窘迫。“工业领域太专了，如果不是这个行业的人，很多商品摆在面前，根本不知道它是干嘛的。”

　　“一开始，大家并不会因为京东搞电商厉害就认京东工业。”斌哥回忆道。消费互联网巨头，在工业领域面对的是数以亿计的长尾商品、需求差异化极大的海量细分场景和完全陌生的交易规则，这构成了横亘在互联网人面前的高墙。

　　京东工业能立住，靠的是企业文化基因里啃下“十节甘蔗”的韧性。

　　做深、做实，对这群人来说不是第一回了。在消费互联网时代，京东通过自建物流重构了电商体验，工业领域更考验实力，要提升全链路效率，就不能只做轻飘飘的信息撮合，必须数实结合，库存能被看见，寻源体系要高效，供需两端要精准匹配，运营服务才能在整套系统里长起来。

　　现实很骨感，徐工全球采购中心非生产采购管理部负责人用“万国牌”和“方言”来形容过去的混乱。在徐工，仅工具和劳保这两个非生产物资（MRO）品类，就曾面对着170多家供应商。这些供应商服务标准不一，数据口径各异。

　　这不仅是徐工的痛点，也是整个中国制造业的隐痛。一家大型制造企业的采购负责人坦言，以前他们甚至不知道各个分厂到底买了多少手套，价格是否合理，因为数据都是断裂的。

　　信息的不透明，导致了供应链中充满了“淤塞”。淤塞藏在层层加价的贸易商环节里，还有那些为了应对不确定性而囤积的保险库存，因为型号搞错而导致的退换货物流。

　　这就是京东工业面对的“深水区”。他们的解题思路也不仅仅是卖一套软件，或者做一个撮合交易的平台，它提供的是一套涵盖规划、建设、运营全流程的“操作系统”。

　　操作系统的名字是“太璞”。“ ‘太’代表京东做工业的发心， ‘璞’字拆开，形状是‘工业美’。”

　　“太璞”是一套组合拳，它的起手式，从“咨询”开始。

　　这通常是麦肯锡或埃森哲的领域。但京东工业发现，很多大型制造企业的采购部门长期被视为成本中心，缺乏将供应链转化为利润中心的顶层设计。

　　因此，太璞的第一步，是帮企业做供应链战略设计和规划，建立相应的制度、体系和流程。

　　有了顶层设计，接下来才是“系统建设”与“数据治理”。这是最耗费精力、也最见功底的环节。

　　回到徐工的故事。

　　京东工业和徐工团队，从梳理采购制度、搭建MRO采购平台，到整合供应商资源，双方携手重新梳理了整个非生产采购流程。零散的供应商体系被有效收敛，曾经一款工具的五个型号产品在采购系统中有上百种“分身”，也被有效梳理简化。

　　第二个阶段，是为徐工建立智能仓配体系。符合徐工生产节奏需求的前置仓、企配仓，甚至就“站在”生产线边上的京工柜，构建出一套徐工专属的智能化履约体系。

　　非生产物资的采购周期从超过20天大幅降至3-5天，整体采购成本有效下降。

　　大量企业在非生产物资采购上相同的痛点，京东工业这套数智供应链模式有出色的可复制性和广阔的应用范围。

　　在与中国重汽的合作中，京东工业基于太璞方案，协助中国重汽完成了数智化采购体系的建设及路径指引。更关键的是，他们引入了“墨卡托”标准商品库。

　　“墨卡托”几乎等同于“工业大字典”。京东工业利用AI技术，将数千万种非标工业品的参数清洗成了统一的“普通话”，彻底解决了过往物资编码不匹配的顽疾。

　　只有打通了数据和系统，实物供应链的流转才能真正跑起来。这也是太璞方案的最后闭环，运营与交付。

　　以上游的德力西电气为例，通过与京东工业的合作，其228个类目、5.7万条商品数据接入了墨卡托标准商品库。这种数据层面的打通，带来的直接效果是交易成本的明显下降。

　　“以前采购选产品，得在成千上万的型号里翻来覆去比对。现在好了，打开京东工业的标准化平台，输入几个关键参数，优选方案直接弹出来，效率直接翻倍”，德力西电气供应链副总裁孙广青介绍道。据了解，通过接入摩托卡客户采购沟通成本直接降低40%以上，以前要10天搞定的沟通工作，现在6天就能轻松完成，“省下来的时间全用来打磨产品细节了”。

　　“共建者”进化

　　京东工业在招股书中将自己定义为“工业供应链技术与服务提供商”。

　　不是“卖货平台”，而是共建角色。

　　京东工业能源领域业务负责人在接受记者采访时，提到了一个概念：Value Selling（价值销售）。能带来收益，能解决问题。

　　在传统的商业叙事里，供应商和客户是博弈关系，一方想卖高价，一方想压低价。但在工业供应链的深水区，这种简单的买卖关系无法解决深层次的效率问题。

　　起初，京东工业可能只是对方众多供应商列表里的一个名字。但随着合作深入，京东工业开始展现出不同的一面。他们解决的是整个采购流程的臃肿和低效。

　　前述负责人描述了这种深度合作：“我们与企业共建一个团队，京东工业了解企业转型的痛点和战略之间的关系，从一开始就辅助企业做转型，包括前期业务模式的辅导，做整个的运营和提效。”

　　这种合作甚至深入到了组织的肌理。京东工业会帮助客户梳理后续的转型模式，甚至参与到部门和组织的构成、人员规划的建议中。

　　“在这个基础之上，我们有AI和数字化团队落地整个运营体系，客户服务、订单管理、售后，在他们内部做了一个闭环。”他表示。

　　这种进化，让京东工业的角色发生了质变，为京东工业争取到了远超“卖货”的业务想象空间。它不再是一个随时可以被替换的供应商，而是嵌入企业运行逻辑中的一部分。

　　“刚开始的时候的确是跟客户是这种供应商，甚至供货方甲乙双方的关系，现在我们成为了一个‘赋能者’甚至‘共建者’。”

　　京东工业相关负责人透露，京东工业与徐工的合作，未来甚至会延伸到共建全球供应链的服务网络，“将国内验证成功的模式复制到海外。”

　　从MRO到BOM的野望

　　如果京东工业仅仅停留在MRO的采购上，它充其量是一个更高效的“超级五金店”。但他们的价值显然不止于此。

　　京东工业战略负责人在与21世纪经济报道记者的对话中，透露了京东工业更大的图谋：从MRO（非生产物料）向BOM（生产物料）延伸。

　　MRO虽然种类繁杂，但在一家制造企业的总采购额中，通常只占5%左右。真正的“大头”，是用于生产产品的原材料和零部件，也就是BOM。

　　切入BOM领域，故事就完全不同了。

　　“MRO和BOM C加在一起，会占到采购份额的20%。”他说，“原来天花板就两三万亿，现在加在一起可能是十几万亿。整个天花板就完全不同了。”

　　这会是一次惊险的跳跃。MRO物资通常通用性强，而BOM物资则与生产工艺高度绑定，对供应链的稳定性、精准度要求极高。

　　京东工业似乎已经找到了一些门道。在与宁德时代的合作中，京东工业不仅提供MRO物资，还将服务延伸到了生产辅助场景。京东工业MRO业务部负责人透露，双方的合作从最初提供一些商品，逐渐拓展到现在的BOM C类，例如为宁德时代提供点胶螺栓，直接应用在电池生产线上。

　　而在更具未来感的机器人领域，京东工业正在试图通过“缝合”一个相对分散的产业链，来证明其BOM业务的深层逻辑。

　　京东工业不仅要卖工业机器人，还可能以此为切口，通过零部件的供应链搭建，去解决行业性的痛点。

　　京东工业战略负责人观察到了一个有趣的现象，机器人行业大多“偏科”，能覆盖设计、制造、软硬件兼顾的选手很少。

　　“很多机器人企业研发能力很强，产品设计能力也极强，但是制造能力不太行。”他说，“比如里面的芯片、PCB板、轴承、传感器等核心零部件，他们不一定能找到最适配的资源。”

　　一端是高速发展的机器人厂商，另一端是同样发展迅速的零部件厂商，但两端之间并没有很好地打通。

　　他认为，这是京东工业的新机会，在供需之间修一条“高速公路”，实现机器人产业链的降本增效。

　　不是简单的买卖撮合，而是一种技术与资源的双重匹配，这也是依托了京东工业擅长的供应链能力。

　　机器人故事的下半场，也很有意思。

　　京东工业技术负责人补充了一个极具想象力的视角，“机器人后市场”。

　　“如果未来全球机器人的保有量达到十亿台级别，它就跟汽车一样，一定需要保养、维修、更换零配件。”他说。

　　这是一个巨大的、离散的、且目前极度缺乏人手的市场。它像极了电梯行业或汽车后市场，设备分散在全国各地的工厂甚至家庭中，每一次故障都是一次对供应链响应速度的极致考验。

　　他透露，基于在电梯、汽车等行业积累的备品备件服务经验，京东工业试图提前卡位这个未来市场，为即将到来的“机器社会”提供基础设施级的维保方案。

　　从一颗螺丝钉的匹配，到一台机器人的全生命周期管理，京东工业在BOM领域的野心，实则是要成为中国高端制造背后那个“看不见的管家”。

　　对于京东集团而言，京东工业的这种能力延伸，具有极高的战略意义。

　　在受访对象们看来，京东工业是最有可能把刘强东提出的“十节甘蔗”理论完全跑通的公司。因为工业供应链足够长、环节足够多，在其中创造的价值足够丰盛。

　　供应链的“护航人”

　　京东工业还在做两件有宏观意义的事情，赋能中小企业和护航中国制造出海。

　　在中国，有超过600万家工业企业，其中绝大多数是中小企业。它们无力自建复杂的供应链系统，在采购中往往处于弱势地位。

　　京东工业通过“京东五金城”和“工品汇”，将服务头部企业的成熟供应链能力“SaaS化、服务化”，下沉给中小企业。这就像是将一套昂贵的工业软件变成了人人可用的“水电煤”。

　　浙江乐清电气产业带上，这些曾经依靠“块状经济”野蛮生长的产业带，如今正面临着外贸承压、内需转型的双重挑战。

　　“想转型却缺能力，想内销却无渠道。”这是许多“隐形冠军”的焦虑。

　　京东工业的“一品通多端”策略，试图为这些企业打开新的出海口。通过一个接口，产业带的产品不仅可以销往京东主站的个人消费者，还能直接触达数百万中小企业乃至大型国央企的采购系统。

　　数据佐证了这一路径的有效性。今年“双十一”，京东五金城带动了1778个工业品品牌成交额倍增。

　　通过产业带自营旗舰店合作模式，还能够有效发挥京东的品牌优势和运营经验，帮助经验不足的工厂快速提升运营效率、树立品牌形象，实现数字化上行。

　　除此之外，京东的大数据帮助商家精准掌握终端企业需求，前置化提升产品研发效率，实现研发、生产、销售的正循环，帮助产业带商家就能够把更多精力投入到自己擅长的产品开发迭代中。

　　面向国际市场，京东工业选择了一条“伴随式出海”的独特路径。

　　京东工业国际业务负责人在采访中强调，京东工业的出海不是简单的跨境卖货，而是跟着中国工厂走。

　　“在泰国，某家企业想买一台叉车，一个月都买不到。这在国内是不可想象的一件事情。”他说。海外供应链基础设施薄弱，是中国企业出海面临的普遍痛点。京东工业将国内成熟的供应链能力“复制”到了海外。在印尼、泰国、巴西，京东工业正在帮助出海企业构建可靠的本地化供应链网络。

　　在格林美印尼青美邦园区，过去，受限于跨境采购的参数确认繁琐和资质壁垒，一单采购往往需要耗时近两个月（38-57天），且难以享受出口退税。京东工业介入后，不仅将需求提报与询价环节全流程数字化，更解决了合规授权难题。数据显示，这套“伴随式出海”方案让格林美印尼青美邦园区的综合采购效率提升了30%，部分商品成本降低了18%。在这个过程中，京东工业的角色不再是单纯的服务商，而是“护航人”。

　　“我们提供的模式是伴随式出海，就是和企业肩并肩携手出海，帮他们去建好本地供应链。”他表示。这不仅解决了中国企业在海外“有厂无链”的尴尬，也让京东工业在全球供应链重构的浪潮中占据了先机。

　　“难而正确”

　　回看京东工业的IPO之路，并不是一个关于爆发式增长的资本神话，而是一个关于“难而正确”的长期主义故事。

　　“做实”，是京东的基因，也是它敢于重构这个庞大而混乱市场的底气。

　　中国拥有全球最完整的工业体系，2024年第二产业增加值达到约49.21万亿元。但在这个庞大躯体的血管里，流淌着惊人的损耗。

　　国研大数据研究院的报告揭示了一个数字：中国工业供应链的总成本约115.19万亿元，通过供应链创新优化和数智化转型，将为中国工业企业降低供应链成本6.77万亿元。

　　这6.77万亿，就是深埋在低效供应链里的“金山”。

　　京东工业挖掘这座金山的方式，并不是向企业兜售一把昂贵的“数字化铲子”。

　　京东工业战略负责人在阐述商业模式时非常直接，甚至有些“反直觉”。他指出，尽管京东工业提供了大量的技术服务，甚至帮企业搭建了整套采购系统，但商业模式的落脚点依然整个供应链的降本增效。

　　这种模式的精髓在于，通过整合供应链挤出水分，把原本被浪费掉的利润找回来，反哺给用户和产业链上下游，增加产业在研发制造的能力。

　　董晓雅告诉21世纪经济报道记者，京东工业真正的价值不在于GMV，而在于它正在成为中国工业供应链数字化时代的“操作系统”，其价值锚点应定位为，“支撑中国数万亿工业产值流通效率的基础设施型平台”。

　　在万亿级的工业供应链赛道上，没有捷径可走。纯粹的互联网流量打法在这里会失效，纯粹的软件服务也难以解决物理世界的复杂难题。

　　这正是京东工业的壁垒所在。

　　在数以万计的工厂和数以亿计的商品之间，架起一座数字化的桥。

　　这注定是一场漫长的征途。但对于刚刚走到IPO门口的京东工业来说，好戏才刚刚开始。