Seesaw、Manner、MStand一度被并称为“上海三巨头”，承载着精英生活方式、都市审美与消费升级的想象。

曾被誉为“咖啡黄埔军校”的Seesaw，如今却深陷关店、收缩漩涡，创始人更是被曝出被限制高消费。这种从“精英品牌”到“被限高”的强烈反差，也预示着seeswa这一咖啡品牌的跌落。

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咖啡市场的格局变动

作为国内最早一批精品咖啡连锁，Seesaw曾在全国布局百余家门店，拥有超200万会员，被视为“精品咖啡的黄埔军校”。

而截至2025年4月，全国门店仅剩约60余家，接近“腰斩”， 核心一线城市，例如北京、成都门店甚至全部撤出。Seesaw被迫在关店、维权与创始人被限高的舆论中“被动瘦身”。

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与此同时，以库迪为代表的品牌将咖啡促销价从9.9元拉低到8.8元，瑞幸随后将9.9元优惠常态化，直接把连锁咖啡的价格锚定在10元左右。《2024年连锁咖啡门店发展蓝皮书》显示，瑞幸2024年新增门店近7000家，总数突破2万家，创下国内咖啡连锁规模新纪录；Manner咖啡同期净增约545家门店，门店增幅约51%，在一、二线城市形成高密度占位。

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在这场“低价、规模”的双重竞赛中，咖啡被改写为日常“功能性饮料”和高频刚需，消费者选择品牌的逻辑从“谁更有格调”转向“谁更便宜、谁离我更近”。在新的竞赛规则下，仍试图用30元客单、重体验门店去讲“精品故事”的Seesaw，显得愈发被动。

同样是“精品”，赛道理解完全不同

从结果上看，“三巨头”的版图已经出现明显分化。

Seesaw巅峰时期在全国9个城市开出约135家门店，如今在多轮收缩后，存量门店不足60家。与之对照，Manner在2024年新开门店500–600家不等，门店总数逼近1800家，仍在一、二线核心商圈加速布点;MStand则在2025年4月已布局约555家门店，继续向高线城市深挖。

三家巨头背后更深层的差异在于，对“精品咖啡”这四个字的理解完全不同。Seesaw一方面延续早期高客单、重体验的精品叙事；另一方面又在果咖、奶咖上向大众靠拢，却未同步调整价格带和门店模型，导致很难和9.9元咖啡竞争。

相比之下，Manner将“精品”收缩为稳定的出品标准，商业模型却是极致效率的小店+高翻台;MStand则用大店、设计感和社交媒体传播去放大溢价，两者在战略上都更清晰。

此外，Seesaw以精品豆、咖啡学院、重装修空间构建起高成本模型，又在资本加持下承诺激进扩店，一旦客流和收入增速放缓，现金流压力会迅速传导为关店、欠薪与诉讼。

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Seesaw为何从“黄埔军校”跌落神坛

1.定位摇摆、客群收缩。

品牌早期以“精品咖啡黄埔军校”自居，通过咖啡梦工厂等机制，累计培养咖啡师超500人，在圈层内形成极强的专业口碑和中产拥趸。

2021年完成过亿元融资时，官方披露其会员与粉丝已超120–150万，创意咖啡复购率高达40%，一度被视为“国人精品咖啡启蒙者”。

但在瑞幸、库迪把价格锚定在10元左右后，Seesaw一边力推与大众口味贴近的奶咖产品，一边仍维持30元的人均价位——在专业爱好者眼中不再“纯粹精品”，在大众心中又缺乏性价比。

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2.高成本模型与激进扩张

2017年起，Seesaw先后完成三轮巨额融资，品牌估值抬升至10亿元人民币。

与此同时，Seesaw门店数从2017年的7家扩张至2022年底的160余家，一年内新开超百店，此后门店增长停滞，始终未能突破200家，2023年下半年开始集中关店调整。

与之对照，被视为“精品小而美”代表的BlueBottle——自2002年成立以来，门店仅维持在约100家左右，而Manner这样的效率型连锁，依托小店模型与高翻台效率，2024年门店净增约545家，总量逼近1800家。在高租金、高人力、高成本的结构下，Seesaw却试图用“精品配置”去做接近大连锁节奏的扩张，一旦增速放缓就很难承受。

3.管理半径过长、风险集中爆发。

随着门店跨多城铺开，Seesaw既要维护上游产区，又要支撑一线门店运营，管理难度显著上升。

2024年初Seesaw仍有100余家门店，而当年中后期全国门店数已降至50-80家区间，意味着一年内关闭门店超过70家;同期还频繁被曝出拖欠工资、供应商货款等纠纷。

对比来看，同为快速扩张的连锁品牌，Manner在供应链、选址和店型标准化上的系统能力更强，因而尚能在高强度扩张中维持基本运营秩序，而Seesaw则在组织与资金尚未完全匹配扩张规模时，就被现金流、劳资纠纷和创始人被限高等一系列事件“连环放大”，从行业标杆迅速滑落为反面教材。

价格战后的“精品”，还有机会吗?

1.价格战下的消费观念变迁

价格战与消费谨慎的叠加，几乎重塑了中国咖啡市场的基本规则。

艾媒咨询数据显示，2024年中国现制咖啡市场规模约为1695亿元，行业整体仍在“做大盘”的阶段，却已经被9.9元常态化所锁价。

在这样的环境下，大部分消费者的决策路径已经从“这个品牌代表什么生活方式”，转向“有没有优惠券、离我近不近”，高溢价的情绪价值很难再覆盖大多数人，精品咖啡被迫退回更细分、更窄的客群。

2.轻精品与生活方式品牌

在同样的压力下，Manner和MStand这两家“精品出身”的品牌，选择了不同的应对路径。

Manner一方面坚持“小店+高翻台”的效率模型，将门店主要集中在写字楼等高频场景，另一方面在价格上做出让步：通过联名、拉新券等方式，把部分爆款价格打到9.9元附近，以降低对价格敏感人群的决策门槛。

MStand则更多选择向“生活方式品牌”深化。一方面，其门店仍集中在一、二线城市核心商圈和高调性商场，保持大店、重设计的空间体验;另一方面，通过联名快闪、联名周边等方式，不断在社交媒体制造话题，强化“好看、好拍、好晒”的属性。

但同时两者也面临着自身的问题，Manner过于依赖高频刚需的低价策略，自身品牌缺乏足够的差异化，而 M Stand 则是过于专注于“生活方式”定位，使其在面对价格敏感的消费者时缺乏足够的吸引力。

3.精品咖啡的未来

在价格战后继续讲“精品故事”，意味着必须做三件事。

第一，接手精品咖啡只是一桩“小盘生意”：目标人群是对风味、体验有更高要求的一小部分消费者，而不是所有喝咖啡的人——从一开始就把门店数量控制在与客群体量匹配的水平。

第二，构建“小而美”的盈利模型——少量门店、稳定毛利、高忠诚度社群，比追求全国连锁更抗周期。日本BlueBottle长期维持约百家门店、深耕社区与会员体系的模式，正是典型案例。

第三，重写“性价比叙事”：精品不等于单价更高，而是要通过基础款、单品款、限定款的产品分层、会员权益、周边等组合，让核心客群“算得过账”，觉得这是一种可持续的品质生活方式，而非一次性冲动消费。

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结语

从“黄埔军校”到门店收缩、创始人被限高，Seesaw的跌落，是上海精品咖啡三巨头分化的极端样本，也是这一轮精品咖啡过热扩张后，被现实冷静修正的缩影。

对后来者而言，上海的经验已经给出答案：精品当然可以是一个充满想象力的故事，但首先必须是一门算得清账的生意。认清客群边界、控制规模冲动、找到可长期运转的稳态，比任何“我要开几百家店”的宏大口号都更重要。