作 者 | 王润石（上海金融发展研究实验室特聘研究员、九卦金融圈专栏作家）

来 源 | 九卦金融圈

在探索零售金融创新路径的过程中，深耕于中小商业银行不妨将目光投向社区零售的前沿实践。以7-11为代表的社区零售标杆，早已超越单纯的商品售卖，转而围绕居民日常生活需求，构建起一套以“生活解决方案”为核心的运营逻辑。

这种从社区中来、到场景中去的服务思维，不仅重塑了零售的本质，也为深陷同质化竞争、亟需突破增长瓶颈的中小银行提供了极具价值的启示，唯有扎根社区、洞察需求、嵌入生活，才能真正实现从社区零售经验到零售金融创新的有效转化。

商业银行零售业务与实体零售在本质上高度同源——二者均以“人”为经营核心，以信任为合作基石，核心目标是解决客户的实际需求。将7-11的零售智慧迁移至零售金融领域，可为中小商业银行的转型之路点亮明灯。

7-11的成功，始于从“卖方市场”到“买方市场”的思维革命，摒弃“有什么卖什么”的传统逻辑，将顾客真实需求作为一切经营决策的起点与终点。这一转变，恰恰击中了当前中小商业银行零售业务的核心痛点：多数客户经理仍以产品销售为导向，热衷于推广高佣金的理财产品、银保产品或基金，忽视了客户在不同人生阶段的财务状况、核心目标与潜在痛点，导致客户粘性弱、信任度不足。

对中小商业银行而言，理念转型是零售业务突破的前提。一方面，需重新定义客户经理角色，从“金融产品销售员”转变为“财务生活顾问”。客户经理的核心工作不应是推销产品，而是通过深度沟通与需求诊断，精准把握客户的人生阶段诉求——无论是年轻人的购房计划、中年人的子女教育储备、老年人的养老规划，还是小微企业主的经营周转难题，都需建立完整的客户需求画像。

另一方面，要打破单一产品销售模式，推行“产品组合打包”策略，如同7-11将饭团、饮料、小菜组合为完整午餐解决方案那般，为客户提供一体化财务服务。例如，针对创业初期的年轻人，可搭建“启动资金信贷+便捷收单账户+基础记账工具+创业保险保障”的综合方案；针对中年家庭，可整合“子女教育储蓄+家庭保障保险+稳健理财组合”的财富管理计划，让金融服务真正贴合客户生活需求。

无论商业模式多么先进，干净整洁的店面、亲切周到的服务都是赢得顾客信任的基石，甚至能有效降低经营风险。7-11创始人亲自带头打扫店面，用极致的基础体验构建起与顾客的情感连接，这一逻辑对中小商业银行的服务升级极具指导意义。对银行而言，“干净的店面”不仅是物理空间的体验，更涵盖线上线下全渠道的服务质感，而“服务即风控”的理念，更能为零售业务保驾护航。

在物理网点层面，中小商业银行应跳出“交易场所”的定位，将网点打造为连接社区的“金融客厅”。保持网点环境整洁舒适、业务办理高效流畅，工作人员主动热情地提供咨询服务，甚至为社区居民提供临时休息、便民饮水等基础服务，通过这些“基础分”积累客户好感。相较于大型银行，中小商业银行的核心优势在于贴近社区，更应通过精细化服务强化这种地域粘性。

在线上渠道层面，手机银行 APP、微信公众号等“数字店面”的体验同样关键。界面设计是否简洁直观、操作流程是否便捷高效、客服响应是否及时专业，直接决定了客户的留存率。一个卡顿、复杂的线上操作界面，如同杂乱无章的便利店，会直接劝退潜在客户。中小商业银行需持续优化线上渠道的用户体验，简化业务办理流程，确保线上服务与线下网点形成互补，为客户提供全场景的便捷服务。

更重要的是践行“服务即风控”的理念。正如7-11通过优质服务降低偷窃率，银行通过真诚关怀与专业服务，能让客户更愿意坦承自身财务困境。当客户面临资金周转压力时，主动沟通并提供债务重组、还款计划调整等建议，既能帮助客户渡过难关，也能让银行提前识别风险、避免坏账发生，实现银行与客户的双赢。

7-11的扩张之路，从未陷入简单复制的误区，而是通过深刻的文化洞察与本地化创新，让外来模式扎根本土。在韩国市场，7-11摒弃日式梅干饭团，开发出贴合韩国人口味的泡菜、烤肉饭团，并通过亲民定价成为大众消费品；针对韩国冬季腌泡菜的传统习俗，精准捕捉家庭食材储备需求，推出相应产品与服务。这种“因地制宜”的策略，正是中小商业银行突破同质化竞争的关键。

中小商业银行的服务半径相对集中，深耕本地市场、做“懂客户的社区银行”，是其核心竞争力所在。在产品设计上，需结合区域产业特点与居民消费习惯，开发差异化产品。例如，在农业主导的县域，推出与农产品收成周期、销售旺季挂钩的信贷产品，解决农户“融资难、融资贵”的问题；在制造业聚集的小镇，针对小微企业主的供应链周转需求，提供定制化供应链金融服务，打通资金流转瓶颈。

在营销与服务上，要精准把握本地节日、重大活动与社会情绪。如同7-11借世界杯开展营销活动，中小商业银行可结合本地庙会、民俗节日、产业展会等场景，推出应景的金融解决方案与营销活动。例如，在春节、中秋等传统节日，推出专属理财、节日贺岁存单；针对本地热门产业展会，搭建金融服务展台，为参展商户提供一站式金融咨询与服务。同时，要深刻理解本地“人情社会”的特点，通过参与社区公益活动、赞助本地文化赛事、开展金融知识进社区等活动，真正融入社区生活，建立情感纽带，让银行成为社区居民信赖的“身边银行”。

三角饭团作为7-11的核心“鲜食”产品，凭借高毛利、高粘性、不可轻易复制的特点，成为其吸引客流、提升利润的核心引擎，也构建起强大的品牌壁垒。这一经验启示中小商业银行：在零售金融市场，单纯依赖代销产品或同质化信贷产品，难以形成长期竞争力，必须打造属于自己的“金融鲜食”——高价值、差异化的自有核心产品。

打造“金融鲜食”，首先要聚焦客户核心痛点，开发“拳头产品”。如同招商银行“朝朝宝”以便捷性、灵活性成为流量入口，微众银行“微粒贷”以线上化、高效审批满足应急资金需求，中小商业银行需结合自身资源与本地需求，打造1-2款具有辨识度的明星产品。例如，针对本地小微企业“短、频、快”的融资需求，开发线上化、纯信用的小额信贷产品，简化审批流程、提升放款效率；针对社区老年群体，推出低风险、易理解、附带养老咨询服务的专属理财产品，形成差异化优势。

同时，要借鉴7-11“高频带动低频”的经营逻辑，以高频服务锁定客户，再引导其使用低频高价值服务。饭团作为高频消费产品，能持续吸引顾客进店，进而带动香烟、酒水等低频高价值商品的销售。对银行而言，支付结算、水电缴费、小额理财等高频刚需服务，就是“金融饭团”。中小商业银行可通过优化这些高频服务的体验，将客户牢牢留在自身生态内，再逐步引导客户使用信贷、保险、财富规划等低频高价值服务，实现客户价值的深度挖掘。

7-11的成功，最终离不开一线员工与加盟店主的心态转变。通过广告宣传与内部激励，7-11让店主从“卖杂货的”自卑感中走出来，树立起“我们是顾客生活伙伴”的自豪感与使命感，进而主动积极地推广新品、优化服务。对中小商业银行而言，零售业务的转型落地，同样需要一线团队的理念认同与行动支撑，组织意识的变革至关重要。

一方面，要强化对一线客户经理的赋能与认知重塑。总行制定的产品策略与服务理念，不能仅以 KPI 考核的形式下达，更要让客户经理理解每款产品、每项服务背后的客户价值。通过系统化培训，让客户经理掌握需求诊断、方案设计、客户维护的专业能力，真正认可“财务生活顾问”的角色定位，从被动推销转向主动为客户解决问题。同时，建立合理的激励机制，将客户满意度、长期粘性等指标纳入考核，而非单纯考核产品销售额，引导客户经理树立长期服务意识。

另一方面，要建立内部“假设-验证”的敏捷创新文化。7-11通过对单品销售数据的持续追踪，提出假设、快速验证、迭代优化，形成高效的反馈闭环。中小商业银行应摒弃自上而下“一刀切”的政策模式，鼓励分行、支行结合本地市场特点，开展小范围的业务创新试点。例如，针对某一社区的客户需求，提出定制化服务方案并进行试点，快速收集反馈、优化调整，成功后再规模化推广。这种轻量化、敏捷化的创新模式，能让银行更快速地适应市场变化，精准响应客户需求。

在大型银行与互联网金融平台的双重挤压下，中小商业银行零售业务的转型之路，无需追求复杂的商业模式与技术迭代，反而可回归零售本质，向7-11这样的实体零售标杆学习。放下“金融精英”的身段，贴近社区、洞察客户需求，将冰冷的金融产品转化为有温度、能解决实际问题的“财务生活解决方案”，以理念转型为核心、以基础服务为根基、以本地创新为特色、以核心产品为支撑、以团队赋能为动力，方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现从社区零售中来、到零售金融创新中去的跨越，成为客户真正信赖的“财务生活伙伴”。