一个有意思的现象：很多企业家张嘴就是战略、生态、赛道、护城河。大词一套一套，却经常忽略一个最基本的问题：

怎么把钱发好？

你可能要问，发钱，这有什么难的？还值得写篇文章？

当然。不会发钱，会带来一大堆麻烦。

比如，逆向淘汰。技术大牛辞职了，因为他的奖金和每天发“老板辛苦了”的马屁精一样多。

比如，战略割裂。老板在年会上高喊“我们要追求创新”，却把奖金挂钩在“零差错率”上，于是大家都在旧产品里磨洋工。

比如，集体表演。下班时间到了，大家互视一眼，你不走，我也不走。因为奖金是按“打卡时长”而非“交付成果”发的。

在我的小破公司里，我也一直在琢磨，如何建立一套相对公平、完善、能真正激励优秀伙伴的薪酬制度？去年年初开始，我们在大成律师事务所旗下比例线股权团队的帮助下，在原有薪酬体系的基础上，设计出了一套“润米版”合伙人动态激励制度。

合伙人制度，很多公司也有。但很容易出问题，不少企业都对此大为头疼。

今天，我就把这整套合伙人动态激励制度的主要设计逻辑分享给大家，希望能对更多企业有一点点帮助。

01

发钱的第一关，是承认“钱对大家很重要”

说来都很奇怪。学会发钱的第一关，其实是克服老板自己的“梦想”，是承认“钱对大家很重要”。

你别不信，很多老板，都容易有一种特别危险的倾向：没法共情大部分人“上班是为了赚钱”。

他们自己财富自由、衣食无忧。开始追求梦想和使命。注意，他们确实已经脱离了财富层面的欲望。他们并不是装的，是真的相信自己以为的。

可问题是，你不需要被钱激励，不代表身边的人不需要。如果你嘴上说着“我们要往什么地方去”，却不多分钱给“真的跟你走的人”。那注定南辕北辙。

和“愿意发钱”同等重要的，还有“不乱发钱”。

没错，发钱不一定是好事。乱发钱，会比不发钱还可怕。

因为乱发钱，本质上是奖惩不明。两个销售总监，一个业绩做到180%，一个业绩95%。结果年底你一高兴，哎呀，大家今年都不容易。每人10万年终奖。

表面上皆大欢喜。但做到180%的那位，心里想的是“我为什么要拼命？”他下一年一定不会那么拼了。而做到95%的那位，心里想的是“原来这目标完不成也没事嘛”。下一年会更放松。

就这一个动作，就把整个公司的激励结构给废掉了。

让弱者占强者便宜，是一个公司最大的不公平。战略决定了公司“想去哪”，但怎么发钱，决定了公司“实际上在往哪走”。

02

一家公司，应该有三笔钱

那，到底应该怎么发钱？我想先分享一个我用了十几年的框架。

任何一家公司，其实都有三笔钱可以发：工资、奖金、分红。把这三笔搞清楚了，激励就解决一大半。

最常见的，是前两笔钱。我们曾经专门写过一篇文章《》。如果你有兴趣，这篇文章说的很详细。

今天咱们提炼一个极简版，你只需要记住核心心法：

工资是发给岗位责任的，奖金是发给超额业绩的。

这一点，在职场里有着普遍而深刻的误解。

先说对工资的误解。

员工经常觉得工资是“个人身价”。我花那么多时间读了研、读了博。还花六位数七位数留学。这么高成本，凭啥工资还和他们一样？于是就有了“学历贬值”的感慨。

老板会觉得工资是“奇迹预付款”。我花了这么多钱雇你来，你就应该自己找事儿，自己实现价值，和我把你放在什么岗位有什么关系？于是就有了“货不对板”的感慨。

但其实，工资和老板的人品、员工的学历，都没什么关系。只和“这个岗位的责任匹配多少工资”有关系。

工资究竟由什么决定？上限，由“这个岗位产生的价值”决定。下限，由“市场上有多少人能够胜任”决定。这是一个基本的供需逻辑。这里不过度展开，相信聪明的你一看就懂。

工资的本质，就是一个岗位承担的责任，在市场上的公允价格。前台就值前台的钱，研发总监就值研发总监的钱。哪怕是雷军马云来你公司做前台，也是前台的工资。

再说对奖金的误解。

员工经常觉得奖金是“理所应当”。去年发了5万，今年我又没犯大错，起码也得发5万吧？但其实，当奖金变得旱涝保收时，它就已经退化成了工资，失去了“激励超额业绩”的灵魂。

老板经常觉得奖金是“存量博弈”。虽然你完成了指标，但公司整体没赚到钱，所以奖金取消。这会让“超额业绩”的信用破产。如果员工实现了个人责任之外的突破，却因为不可控因素被抹杀，下次就没人愿意为了“超额”而努力了。

其实，奖金只和一件事有关：员工有没有超额完成“这个岗位本来就该有的业绩”。

同一个岗位，10个人里，有人干得好，有人干得不好。你给他们发一样的钱吗？那拼命的那个人就不会再拼命了。还是那句话，让弱者占强者的便宜，是最大的不公平。

这就是为什么我们经常说，一家公司，至少要有三套体系：目标体系、薪酬体系、考核体系。就是为了把工资和奖金发好。

目标体系是公司所欲、薪酬体系是员工所欲、考核体系是把目标完成情况和员工的薪酬勾连起来，实现“上下同欲”。

绝大部分公司，把工资和奖金这两笔钱发明白，其实就足够了。

真的。够了。

如果这两笔钱没发明白，就想着发第三笔钱“分红”，那就不是在做激励，而是在给自己埋雷。

03

第三笔钱：分红。它很好，但也很容易埋雷

为什么要发分红？为什么很多公司都需要“合伙人”？

因为随着公司越来越大，你一定需要越来越多能“独当一面”的人。

什么叫独当一面？他们不会在公司制度里疯狂钻空子。不会为了短期业绩向客户胡乱承诺。在面对巨大压力时，能带领团队，用无与伦比的心力扛过艰难时刻。

这种人，你靠工资留不住，靠奖金也激不出最后那一口气。他们需要一种东西，一种“这事儿我自己的”的感觉。

这种时候，才需要“分红”。

如果说前两笔钱，是发给“能把事做好的人”。那第三笔钱，就是发给“能把事当成自己的事”的人。

这种思路本身是没问题的，也有无数成熟大公司在用。

但问题是，很多老板会把它当成“公司管理的捷径”。

我见过的几乎每个创业者都有一个困扰：不想做管理。他们自己是产品天才，琢磨起新品研发，可以三天三夜不合眼。但一想到渠道建设、客户关系、公司治理。哎呀，头皮都发麻，眉头皱得电熨斗都熨不开。

一种愿望就会涌上心头：要是能找到一个人，帮我把这些事都接走就好了。钱不是问题，股权更不是问题。于是，公司里就有了一系列“合伙人”。

这么做的风险在哪？在于，你给的股权，是“无法撤回”的。

而你挑合伙人的眼光，就一定准吗？会不会看走眼？

当然会，你招个司机都会不合适，凭什么觉得找合伙人就一定百发百中？

但司机看走眼，你下个月可以换一个。合伙人看走眼？工商注册一签，股权出去了，再想拿回来，就没那么容易了。

没错，找合适的伙伴很重要，给伙伴多发钱也很重要。但很多人，把第三笔钱当成了捷径。幻想“找一个合适的人，给他钱，给他股份，然后所有问题都解决了”

而如果机制设计错了，那就不再是激励了，而是一颗等着炸的雷。

那么，可以怎么办呢？

04

新的思路：动态分红

创业十几年，我的小传媒公司里，其实一直只发前两笔钱：工资和奖金。从去年年初开始，我很想给几位信任的伙伴多一重激励。但法律领域实在太过专业，细节条款数不胜数。好在，我们找到了这个领域的专家：大成律师事务所的罗毅、刘振宇、张杰三位律师。他们一直在推广“动态股权”技术，对广大创业公司特别有启发。

项目启动那天我和大成律师事务所罗律师、刘律师的合影

首先解释一下，什么叫动态股权？

简单来说，传统的“静态股权”是“一锤子买卖”。公司成立那天，几个合伙人拍脑袋决定：你50%、我30%、他20%。哪怕以后有人能力达不到公司新阶段要求，也很难再改。真的要改，经常会闹出巨大矛盾，甚至原本的朋友反目成仇。雷士照明、真功夫、西少爷肉夹馍，都发生过这样的故事，你可以上网搜搜看。

这就是为什么，创业圈有句老话：合伙人分股权，分得好不一定能成，但分不好一定散伙。

而动态股权的核心原则是：过去的贡献，已经用当时的股权或工资结算过了；未来的股权，必须用未来的贡献来换。并且，可以根据实际情况动态调整。

说起来简单，事实起来并不容易。但我们决定借鉴这种思路，形成一套相对更容易的“动态分红”方案。就拿我们公司为例吧，有这么三个最基本的原则，是我一直坚持的。

第一个原则：控制权可收拢。

在我们的合伙人计划里，项目级别的合伙人，是不分控制权的。一份控制权都不发。

那分的是什么？分的是分红权。是每年根据比例分到项目利润的权利。

这就是“根据贡献动态调整”的核心体现。今年的分红权，必须体现在今年做出贡献的基础上。明年不再有贡献，或者这个业务需要换个人领导。那就可以调整。

你心里可能会嘀咕：这样不公平吧？

其实，恰恰相反。不给控制权，不会对项目失去彻底控制，正是敢大方给出分红权的基础。

该给的给足，不该给的提前商量。这才是健康的交换。

第二个原则：分红权动态化。

这个原则，是为了尝试解决“给了分红就躺平”的世纪难题。

我见过太多老板，给一个人发了股权或分红，这个人就上岸了。他觉得“我终于当老板了，我不用那么拼了”。

为什么？因为传统的股权激励，是一次性给定的。给了就给了，以后每年都能拿。

我们的设计是，不轻易给股权，但给分红。且当年的贡献，在当年的奖金与分红中充分给足。新的一年，必须在全新的计划里，重新证明自己。

这个机制，本质上是把“合伙人”这个身份，变成了一个每年都要重新赢得的身份。

在日常交往中，永远相信伙伴的善意。但在制度设计时，永远提防人性的懒惰。

第三个原则：利润口径可信。

这是三个原则里最容易被忽略、但也最关键的一个。

你发现没有，前两个原则都建立在一个前提上——双方都相信公司的利润数字是真的。

如果合伙人不相信你算出来的利润，一切都白搭。

这是我这些年见到的合伙人激励计划里，最常见的死法。

为什么？因为在很多公司，老板自己的花销，是在公司走账的。老板买的车，老板的差旅，老板请客户吃饭、甚至老板自己出去旅游，全算公司的成本。

合伙人一看，心就凉了半截：原来我利润有多少，其实就看你花了多少。

从那一刻起，他就不再相信你了。

所以在我们公司，我们做了几件事：

第一，每一笔钱都要打标签。

任何人和业务相关花销，包括我本人的，都严格按业务归类、打标签。

从此以后，没有任何一笔钱叫“公司的钱”“老板的钱”。每一笔收入必有部门出处，每一笔费用必有部门归属。哪个部门请客户吃的饭，就计入哪个部门的费用。不属于传媒业务的支出，都不允许被记录成传媒业务的成本费用，因为传媒业务的利润是大家的分红池。

第二，公司运营的公共成本按规则分摊。

我们招一个人，假设税前1万，公司实际要付的真实成本大约是1.91万。这1.91的系数就是财务系统计算出的分摊系数，包含了公司支付的社保公积金、办公室物业水电、HR和财务等中后台人力成本的分摊。每个业务部门要承担多少，财务系统每个月按约定规则自动算好。哪怕是行政给大家买咖啡买零食，也会按照部门人数分摊入各个部门。

第三，每一年都需要正式公示

每项业务去年的成本多少、利润多少，必须在年初就公示，双方达成一致，签字确认。

这些事听起来都很琐碎。

但你换个角度想一下。

这就像你家和邻居合伙开了个饭店。你要是连账本都自己记、自己家吃饭也从饭店拿菜、水电费也混在一起算——邻居凭什么相信分的那笔钱是真的？他嘴上不说，心里早就把你拉黑了。

分红的根，是双方的信任，而信任的基础，是账本的干净。

信任建立不起来，上面盖什么都是空中楼阁。

05

动态思路下的分红：像“爬台阶”一样打怪升级

确定了基本原则，然后就是具体实操。

还是在比例线股权的律师们帮助下，经过几个月的讨论，我们出了这套“润米版”合伙人动态激励制度。它的核心思路是，在每个业务财务核算明晰的前提下，把每个业务的经营利润，分成三个层级进行分红。

我们把上一年度的利润作为“基数”，用本年度的利润情况做对比。每一个层级，分红比例都比上一层提升3倍，就像爬台阶一样打怪升级。

第一层：当年利润＜95%基数，这是基础达成区间，对应2%的分红。

今年的利润，如果在去年的95%以下（留出的5%，作为给伙伴们的安全边际），说明业务比去年发生了衰退。说的不客气一些，这一年的经营，基本是不合格的。需要严肃反思、严格复盘，甚至考虑更换负责人。

但这种情况下，我们依旧保留2%的分红，作为保底激励。

第二层：95%基数≤当年利润＜115%基数，这是守城区间，对应6%的分红。

今年的利润，如果做到去年的95%~115%之间，我们认为是守城成功。这时候，业务负责人拿当期利润的6%。

为什么是95%~115%这个区间？

每项业务都有一个自然增长率，在95%-115%之间，我们认为业务负责人“守住了这摊业务”，打赢了一场守城之战。

这6%的含义是什么？是你替公司守住了这份资产。资产没贬值，还有自然增长。

举个具体例子，你就懂了。

假设你负责的业务，去年利润500万。今年还是500万——刚好在95~115%这个区间里，合格的守城。

你能拿到当期利润的6%——也就是30万。

第三层：115%≤当年利润，这是攻城区间，对应18%的分红。

这是对负责人最重要的激励。如果你在年初就向我提出一份明确的计划，并且最终今年的利润超过了去年的115%，那么超出的那部分，你拿18%。

为什么一定要有明确的计划？因为要强制负责人进行系统性的思考。真正的增长，来自深思熟虑后的战略选择，而不是随波逐流的“撞大运”。

注意。是超出部分的18%，不是总利润的18%。

继续过程那个例子，去年500万，115%是575万。今年你做到了800万。0~575万这部分，按守城逻辑算，575万 × 6% ≈ 34.5万。超出575万的那225万，按攻城逻辑算，225万 × 18% ≈ 40.5万。

合计：75万。

这对任何一位伙伴，都会是巨大的激励。能打胜仗的伙伴，就该体面地多拿。

18%这个数字，是6%的三倍。而6%，是2%的三倍。

意思就是：打胜仗的人，应该拿到打平仗的三倍回报。打平仗的人，应该拿到打“败仗”的三倍回报。

考虑到小公司，业务变动多，我们额外还设计了一个：传承分红，对应2%。

这是最有意思的一笔钱。

为什么要设这笔钱？

有时候，为了一个更大的目标，需要调动优秀的伙伴去做新业务。但这位伙伴已经为老业务付出了巨大贡献，并且新业务通常更难，更难拿到奖金。同时，业务交接环节，也很容易出现问题。怎么办？

所以，我们设了一笔传承奖。只要接替你的业务负责人能完成守城目标，那就会从老业务的利润中，也分出2%，作为对你的补偿与奖励。

这2%，一直发到下一任接班人守城失败，或者离任。也就是说，你得帮助新人真的把这个城守住，这2%才有意义。

为什么要有这2%？因为人的本性是，离开就不管了。但这2%能让你多做一件事：认真做交接，认真带新人。

基础分红、守城分红、攻城分红、传承分红。

这是我们的第三笔钱，我们希望用这笔分红，让一起战斗的伙伴获得足够的收益。

最后的话

文章最后，比例线股权几位律师特别委托我提醒大家，别急着抄作业。其实这里面还有大量法律细节没有展开。这三个具体数字，也不是最重要的。你可以根据你公司的实际情况，设计成5%、20%、甚至50%都可以。

关键是，你要透彻理解这套逻辑。理解它的机制设计，是为了克服一系列人性的弱点，最大程度上和优秀伙伴实现利益一致。

这套制度，已经在我的小破公司正式公布并施行了一年时间。我们也在对它进行不断升级。

设计这套机制的过程里，我真是越来越感受到一句话：

发钱这件事，真的是一个老板最底层的基本功。

没错，不是公关，不是品牌，不是战略。是发钱。

因为一家公司归根结底，就是一群人聚在一起，通过创造价值，来换取回报。

如果你连“怎么把回报公平地分下去”这件最基础的事都搞不定，其他所有的事，都是虚的。

而发钱，看起来简单，做起来难。

难在它不是一次性的事，而是一套系统。难在你要懂市场，知道每个岗位值多少钱；难在你要懂管理，知道怎么给团队定目标；难在你要懂人性，知道什么时候一次性激励会把人养废；难在你要懂财务，知道怎么让每一分利润都清清楚楚。

这些功课，没有任何一件可以外包给别人。

你可能要问，算的这么清楚，是不是不信任大家，会不会伤了和兄弟们的感情？

我始终觉得：把一切丑话说在前面，是最大的真诚。

一个万事都能讲道理的公司，才留得住真正值得留的人。

观点/ 刘润 主笔/ 歌平 编辑 / 歌平 版面 / 黄静

这是刘润公众号第2952篇原创文章。未经授权，禁止任何机构或个人抓取本文内容，用于训练AI大模型等用途

PS：

最后，如果你的企业也有类似的困扰，欢迎联系大成律师事务所旗下的比例线股权团队。

—比例线股权是大成律师事务所旗下专注于股权的专业团队，由罗毅、刘振宇、张杰三位律师创立。他们聚焦动态股权设计、股权架构搭建、股权激励落地等业务。

已经出版书籍：《穿透新三板》《穿透股权：非上市公司股权激励实战指南》《动态股权：中国合伙人分钱分权的新技术》

待出版书籍：《跨境企业股权实战：股权架构与股权激励》