2009年7月，李兴浩站在港交所的锣声前，意气风发。志高控股上市首日，他持股市值一度高达8.5亿港元。

那时的他春风得意，喊出“十年千亿，超越格力、美的、海尔”的豪言。甚至当着满堂媒体放话：格力的制造并不比志高好，无非是营销做得好。

谁也不会想到，17年后，2026年2月12日，马年春节前夕，佛山南海区人民法院一纸裁定，宣告了广东志高空调正式进入破产清算程序。当年那个曾叫板格力的家电巨头，最终倒在了堆积如山的债台之下。

从“好空调，志高造”到“好空调，志高没了”，只用了不到20年。

草根枭雄：3块钱卖冰棍起家

1964年，李兴浩出生在广东南海里水镇一个农民家庭。高中毕业后，他回家种田，生活窘迫。18岁那年，他揣着家里给的3块钱，推着一辆破自行车，背着裹着厚棉被的木箱子，走街串巷卖起了冰棍。

这生意辛苦但见效快，3块钱本钱一天就能周转回来，赚到的每一分钱都靠汗水凝结。靠着这股“折腾劲儿”，他先后创办了数十家工厂，涉及制衣、塑料、五金、电子电器等多个领域，一步步摆脱了贫困。

人生的转折点，在1989年悄然到来。李兴浩发现自己经营的中餐馆空调频频出毛病，每次维修都要花掉上千元，他索性开了家空调维修店。一年后，维修店发展成为当时全国最大的制冷维修中心之一，手下养着280个维修工人，连空调核心部件压缩机都能修。

这家空调维修中心，成了他打开空调之门的钥匙。

正是因为维修空调，他发现国产空调质量普遍不行，“这是个机会”。1992年，他与一位台湾商人合资，在南海区里水镇建厂，取名“志高”，寓意“志存高高远”。

创业第一年就撞上了行业价格战。科龙带头降价，志高的库存积压如山。更致命的打击随后而至——那位台湾合伙人觉得形势不好，不但撤资走人，还对外声称志高破产。公司账户被法院查封，而第二天就是发薪日，几百名员工堵在厂门口。

绝境中，李兴浩做了件在商界流传至今的事：他连夜开车去清远，把三家核心供应商叫到一起，开了整整一夜的会。他坦言“连开会的钱都没有”，凭着个人信誉开了800万元的白条，承诺日后还款。这张白条竟然在供应商圈子中当现金一样流通，三家供应商拿来互相抵账，硬是帮他撑到了1998年，他才一分不少地把钱还清。

李兴浩有句被反复提及的话：“我不是专业做空调的，我是做资源整合的人。”2009年推动志高控股港股上市，2010年从格力手里挖走成龙签下十年合约，都印证了这一点——他是个极为精明的资源整合者。

这套靠供应链信任、深度绑定经销商、低价开路“野路子”打法，帮他从巨头林立空调市场里撕开一个口子。巅峰时期，志高跻身行业第四，出口量稳居全国第二，年营收突破百亿大关，2009年甚至曾拿下行业第三的宝座。“

从前的价格战、渠道战我都打过，现在该打技术战了”——可他自己，却没有真正打下这场仗。

从山顶跌落：一个千亿梦想，十余年坠落轨迹

志高滑落速度，几乎跟它崛起速度一样快。

上市那年，李兴浩公开表示，未来五到十年要努力将志高打造成千亿规模企业。可就在第二年，志高便出现上市以来首次亏损，成为当年空调头部企业中唯一亏损的一家。表面原因是原材料涨价、竞争加剧，深层原因则是——它过去十几年赖以成功的“低价+渠道”模式，边际效益已然见顶，而技术和管理的根基还没筑起来。

李兴浩的选择，却是在2011年急流勇退，逐渐脱离公司管理。他自己则扎进了另一条战线：跨界投资。从建筑装饰到智能家居，从新媒体到小额贷款，甚至参与筹建民营银行。他早年那句“能把不同企业都做好才是企业家”的自我标榜，在此时变成了一个危险信号。

2010年，他入股深装总建设集团，成为第一大股东。他与原实控人签了对赌协议，承诺3至4年内帮深装总实现上市，一旦失败，就要退还10%股权。随着李兴浩移情于“第二主业”，空调主业的疲态日趋严峻。志高研发投入占销售额长期不足1%，而格力、美的常年保持在3%以上。技术缺位的后果很快显现——产品质量下滑，消费者投诉激增，曾被看作“性价比之王”的志高，慢慢沦为“低价低质”的代名词。

更深层的危机，是内部管理的失序。2019年，志高空调执行总裁张平公开反思公司内部：“组织风气污浊不堪、管理团队滥用职权、人才梯队断档、项目投资草率。”

财务数字最诚实。志高2014年、2015年、2018年、2019年先后巨亏，2019年一年就亏了14.08亿元。在香港上市的志高控股停牌退市，资金链条彻底断裂。2022年，志高被港交所强制摘牌，彻底失去融资渠道。从市场份额来看，志高一路从2009年的8.3%跌到不足0.8%；线上市场更是仅剩0.2%，线下不足0.03%，彻底被市场边缘化。

这一切在2026年2月12日划上了句号。佛山市南海区人民法院裁定受理广东志高空调破产清算。公司自行申报负债约32亿元，另有超过30亿元的未执行标的，总计债约62亿元。

李兴浩在旧主体的股权价值归零。曾经的身家数十亿的佛山富豪，个人财富几乎彻底归零。

深装总困局：一个资本故事如何反噬初心

击倒李兴浩的，不只是志高的崩塌，还有深装总那摊牵扯不清的旧账。

2010年，李兴浩花6029万元收购深装总41%股权，一跃成为这家建筑装饰公司第一大股东。他用这笔投资布局“第二主业”。他信心满满地承诺，要让深装总3-4年内上市。可到了承诺期限，上市计划依然未能完成。

原实控人郑李民开始行使当年对赌协议中权利。到了2021年前后，李兴浩的控制权开始动摇，两任控股方彻底反目。

更致命的是，2018年至2019年，李兴浩在担任深装总董事长期间，被指控拆借或挪用深装总企业资金约4亿元给志高及其关联方，此后逾期未还。最终，深装总内部一名副总报了案。2023年8月，李兴浩被深圳公安机关控制，所涉刑事案件于2024年7月一审开庭，至今未有判决结果。

关于这笔4亿元债务的归还情况，各方说法不一：多名前高管称已通过债权置换方式全部还清，但也有消息源称借款尚未还完。

一位接近李兴浩人士评价说：他本能觉察到空调市场终有一天会触及天花板，确实有以“第二主业”对冲主业风险的远见。可惜，这个让他费尽心血的资本支点，反倒成为最终压垮他的核心命门。

给我们的启示

纵观李兴浩浮沉三十余年，有几个沉重教训值得思考：

第一，主业定力才是企业的生命线。

李兴浩带领志高杀出的路，靠的是低价走量、渠道铺底、家电下乡红利，这三个招式在野蛮生长时代足够快准狠。可当行业竞争逻辑从“谁更便宜”转向“谁更先进”时，这家公司依然停留在过去打法里。

李兴浩曾把自己的角色定义为“资源整合者”，热衷于去搭建更大生意版图，将主要精力和资源大量投资于各种跨界赛道，却忘了制造业的根本——产品和技术。与之相比，同城的何享健家族，靠坚守制造、职业经理人治理和全球化，财富依旧稳固。

第二，企业的治理结构不能绕创始人转。

志高长期以来带有浓重个人英雄主义色彩，形成“一人决策、一言兴企”的治理模式。一旦创始人脱离一线，企业就陷入“无人问津”的真空期。当张平痛陈“管理层滥用职权、投资草率”时，这家公司积弊之深已无可救药。

第三，机会主义的决策方式，在企业变大后就是巨大风险源。

李兴浩自己曾毫不掩饰地说：“我1个小时就能决策一个亿投资。”在草创时期，这种快速决策可能是优势，但一旦企业发展为百亿规模，这种依靠直觉与个人判断的决策风格，带来的就是不可控的风险。

第四，资本运作不能替代实业根基。

李兴浩深知实业赚钱慢，想靠资本运作玩“以小博大”。他布局深装总的初衷不无道理，却最终身陷资金挪用、对赌协议和刑事案件的三重泥潭。一家制造型企业的护城河，归根结底还是产品本身，而不是眼花缭乱的资本腾挪。

最后

2026年5月28日，第一次债权人会议即将召开，清算程序还将继续推进。那个曾把“言而有信”视为做人最高信条的人，终究因为扩张迷失了方向。

一个企业家的一生，其实并不只看他站在顶峰时有多高，更看他能否平稳度过低谷。在格力、美的高速增长的那些年，李兴浩却把精力投向了资本运作。他摔得狠，摔得惨，摔到企业破产，也摔到自己入司法之门。这是一次值得反复审视的漫长警示——不该因为赚了快钱、扩了规模，就忘记了支撑企业根基的初心与实业。

那个曾信誓旦旦“让人类生活得更加美好”的佛山草根英雄，最终还是没能为自己的企业续写一个美好结尾。