疯传：霸王后来居上，茶颜要放加盟？
最近看到几个媒体发文说霸王茶姬超越茶颜悦色，茶颜危矣。心情很复杂，茶颜是一面旗帜，也是中国茶的希望。
茶颜大势已去？要不要跟进放加盟？行业争论众说不一。站在战略顾问的角度，来谈一下我们的思考和看法。
其实，成功不是你做对了什么，而是少犯一些战略性的大错误！希望大家在决大事定大计犹豫不决之时，能首先想到我们。这正是我们价值所在：我们不是更聪明，而是身在局外隔岸观火，纵观全局更客观，刚好弥补创业者的盲区。
01
霸王茶姬超越茶颜悦色？
从门店规模上来讲，霸王2500多家店遍布全国，还布局了好几个国家，俨然已经成了全球化品牌。而茶颜才500家左右，分布在长沙武汉重庆南京苏锡常。两者体量相差5倍，霸王规模遥遥领先！
从单店营收上来讲，霸王很多店数据确实好，有不少百万店，这些爆店支撑起品牌的影响力。茶颜由于区域的加密，门店营业额趋于疲软，但整体业绩依然比其它茶饮品牌好，只不过很少有霸王这样的百万店；
从品牌形象上来讲，霸王更有高级感，它对标星巴克，客群是小资白骨精，而茶颜的客群是文艺女青年。在客群上，霸王更有购买力；
从渠道层次上来讲，霸王选址核心商圈C位，先从地标性A类购物中心切入，而茶颜由于全部直营，更在意租金成本，主动放弃了霸王梦寐以求的这些渠道点位。在渠道上，霸王确实对茶颜形成了碾压；
从核心战场上来看，霸王相对聚焦华东市场，全国跑马圈地，甚至布局海外市场，而茶颜目前的大本营依然是长沙武汉，逐渐沿江而下往华东渗透。从战场来看，霸王确实占据战略高地······
更重要的是，从品类创新的角度，霸王所开创的“原叶鲜奶茶”是茶颜“新中式茶饮”的品类分化，焦点更清晰明确，顾客利益点更鲜明，价值感更强烈。
打个简单的比方，茶颜相当于了开创了“中式咖啡”，霸王则开创了“东方茶拿铁”。事实确实如此，茶颜把焦点放在中式风格腔调上，霸王把焦点放在“原叶鲜奶”这样的产品内容上，就是茶拿铁。
从很多维度来讲，霸王确实超越了茶颜，这也正是霸王后来居上厉害之处。当然，现在的霸王是后起之秀、当红辣子鸡，而茶颜由于时间的洗礼，已经过了巅峰阶段回归日常，拿两个品牌的不同阶段对比有失偏颇。
毕竟几年前的茶颜影响力不亚于现在的霸王，并且几年后的霸王不一定有现在的茶颜这般稳健：正所谓有利必有弊，霸王高举高打用渠道和营销托起目前的业绩，一旦品牌没了新鲜感业绩回归正常状态，它能支撑这些费用吗？
长江后浪推前浪，并非后浪更厉害，而是前浪承担着探路者的角色摸着石头过河，后浪站在前浪的肩膀上，天生具备后发优势：就如同石头剪刀布一样，你先出锤子，后来者就会出包袱。
所以希望媒体和行业对前浪们多一些尊重，尽量少落井下石。前浪们其实都很焦虑，刺激过度难免就会慌不择路，最终损害的是整个行业。后浪之后还有后浪，每个后浪都会成为前浪！
02
霸王茶姬为何这么厉害？
关于对它的解读网络上有很多。在我们看来，它会复制和组装，只做好生意的搬运工！它完美的对市面上3个成功品牌进行了组装：霸王茶姬＝茶颜悦色＋喜茶＋茶百道！
这个怎么理解了？简单来讲，就是复制了茶颜悦色的品类概念，复制了喜茶的品牌运作方式，复制了茶百道的加盟模式和效率变革。
茶颜是新中式茶饮开创者，国风鹤立鸡群；喜茶是现制茶饮领导者，高举高打，把街边奶茶带到了主流的购物中心，让年轻人喜欢上了喝奶茶；茶百道是外卖奶茶黑马，在大家都以线下堂食为主之时它重仓外卖杀出重围，并围绕外卖的特点在效率上进行了变革。
但茶颜坚持直营一直在长沙密集开店尚未走向全国，这就留下一个巨大机会：复制茶颜，在它没有去的地方放加盟，最终反超。
这个事情被霸王茶姬干了。我们在好多年前都察觉到这个战略机会，但那时所有奶茶品牌都过的很滋润，特别赚钱，看不起抄袭复制。
喜茶所代表的水果茶逐渐势弱，受疫情影响在资本的压力下走向跟随，市场需要一个品牌来承接。这个位置，刚好被霸王茶姬占据了。
茶百道生意太好了，忙着赚钱没有抢心智。霸王茶姬继续在效率上进行变革，发明了新的生产工具，以适应互联网和外卖平台的超级流量。
霸王的崛起是天时地利人和的产物。天时就是茶颜开创的新中式奶茶品类强势崛起，而茶颜只做区域，喜茶所代表的水果茶逐渐势弱；地利就是购物中心需要一个更高级的茶颜悦色来承接喜茶的客群；人和就是创始人的创新能力、品牌运作能力、融资能力和组织力。
03
霸王茶姬啥时候开始厉害？
从它把总部从云南搬到成都那一刻起，它注定就是王者，就是帝王气象！
为什么是成都？因为成都是中国餐饮品牌营销和加盟连锁的战略高地，这里有更发达的资讯和人才，更便于获得媒体和加盟商的关注。
搬到成都之后，近水楼台先得月，霸王茶姬植入了火锅的品牌运作方法：把当年的小龙坎火锅复制了一遍：在最贵的地方开店！
小龙坎当年是在银石广场开店，创行业之先河，因为在8年前成都几乎没有做火锅的老板想到要在春熙路这么贵的地方开火锅店，就算有些人开了也只是忙着做游客生意赚钱，没有想到要把品牌影响力辐射到全国甚至全球，一店定江山。霸王更进一步，在春熙路IFS熊猫屁股对面开店，租金据说一年七八百万。
这个动作最开始行业都看不懂，简直是觉得人傻钱多鄙视它，后来都追悔莫及。这就是老板花钱的水平，包括后来的纽约时代广场广告。
纵观整个奶茶行业，像他这么会花钱的创始人太少了。特别是几个头部品牌，利润一年几个亿甚至十几个亿，却鲜有这样的大动作大手笔，整体上对品牌投入严重不足。
以蜜雪冰城为例，它把门店搞的花里胡哨，显得很低龄幼稚，乡镇品牌十足。但奶茶毕竟还是有情绪价值的，况且你又打出了“蜜雪冰城甜蜜蜜”这样试图与爱情挂钩的诉求，你又这么有钱，就应该高举高打，比如找个明星代言，让品牌更有质感。
比如茶百道，熊猫是你的品牌IP，这个非常值钱，是这么多茶饮里面最具备全球化属性的品牌。但你却在游客必打卡的IFS熊猫哪里没有店。茶百道本来要干的事情却被霸王茶姬干了。
04
茶颜悦色这些年在忙什么？
独特的品牌定位和视觉形象，伴随长沙整个城市的网红效应，茶颜老早就拿到融资，市场供不应求，天天大排长队，茶颜这些年在忙什么了？
忙着蜂巢式布局，像是下围棋一样布的密不透风；忙着搞企业文化建设，要做“茶饮中的海底捞”，把服务搞的出神入化，用网友的话讲“员工上个班领取那么一点儿微薄的薪水就连沉默的权力都没有，异口同声的鸣堂语像极了一家传销公司，而不是专心做奶茶”；
忙着推出各种新店型，莫名其妙的游园会、茶叶铺子、茶颜镖局、小神闲茶馆等等，各种文艺范儿的名字就跟它的产品命名一样好像就是故意让你记不住；忙着上新零售，各种产品一大堆，好像是用来装饰门店把空间装满一样，都不知道到底卖什么，主推什么；忙着推新品牌，从鸳鸯咖啡到古德墨拧，还投了本土一个水果茶······
它没有忙着追击优势，趁热打铁走向全国，而是忙着经营弹丸之地长沙，甚至走出长沙还是往湖南地级市下沉。跟着文和友火爆深圳却又关店撤回来，进而开辟武汉市场，之后又做重庆，战略路径和节奏完全是混乱的；
它没有孵化布局一个加盟版的茶颜悦色，而是忙着多品类多品牌创新，把战线拉的越来越长。即便在霸王后来居上的时候，它依然我行我素的推出了柠檬茶品牌古德墨柠，这是非常大的战略败笔，太可惜了！
中国市场战略纵深太大了，市场多级、顾客多层、价格多带，这就导致单一品牌很难覆盖市场，这种时间差和空间差将给竞争对手留下很多空位，稍不注意就会被后来者逆袭；
开创者难以占据主导地位驾驭竞争格局，甚至会被后来价格战长期骚扰，丢掉先发优势，导致规模不经济，时间反而成了开创者的敌人成了后来者的朋友。
特别是茶颜悦色这种文艺青年创业做的品牌，往往就会有名无利、名大于利，最后竹篮打水一场空，若梦如幻。
最好的方法就是一高一低双轮驱动：一个品牌走价值路线，高举高打坚持直营，一个品牌走价格路线，跑马圈地布局加盟。
两个品牌互为掎角之势，实现战略防御：用加盟养直营，用直营威慑加盟，赚钱值钱两不误，甚至还能合并财报，把赚钱的稻草拴在值钱的螃蟹上卖出高价。
否则一有风吹草动就不淡定了，就特别敏感，就没有长期主义的耐心和战略定力，就会随波逐流左右摇摆。毕竟长期主义是要烧钱的啊！毕竟梦想情怀是要买单的啊！
巴奴在这方面做的好，巴庄做下沉市场的加盟，巴奴做一二线市场的直营，所以才有杜总的笃定。
喜茶和奈雪在这方面缺乏觉悟，一个做了喜小茶，一个做了台盖，都是迷糊的，以失败而告终，最终导致如今的尴尬局面，一地鸡毛。海底捞好像反应过来了，最近在推子品牌嗨捞火锅，进步非常大。
05
茶颜悦色错过了什么？
茶颜悦色错过了奶茶品类化和规模化的黄金时代！在它品牌起势之时，行业品牌集中度非常低，基本都是区域品牌，茶百道古茗还很弱小：茶百道在2020年才几百家店，现在却长成了一个接近万店规模估值180亿的大品牌。
为什么说茶颜错过了品类化的黄金时代？茶颜作为品类开创者，由于在过去的几年没有极力塑造品类的独特价值，导致品类泛化：成了各个头部品牌的标配系列产品，它们用规模效应完场了覆盖。
为什么说茶颜悦色错过了奶茶规模化的黄金时代了？这要从奶茶行业的一些关键要素说起：奶茶是一个食品工业化程度非常高的品类，可以理解成零售餐饮化——也就是各种高浓缩的包装原料在门店调配，加冰加水加糖，以餐饮化的形式销售出去。
这就决定了“规模效应”和“生产效率”的重要性：规模效应获得集采优势降低原材料成本，生产效率提高出杯量支撑高峰期抢营业额。
同样的原料采购更便宜，同样的时间产出更高，将能进一步支撑品牌的高性价比。特别是规模效应带来更多销售终端和品牌曝光，企业也有更多营销投入预算，最终形成良性循环。
这也正是我们看到头部品牌开始主动降价主推9.9元/杯的原因，利用领先的规模效应加速行业洗牌，进一步提高品牌集中度，制造进入门槛和竞争壁垒。
这也正是我们一再强调：在一个增量的市场和爆发的品类，一定要跑马圈地跑规模，取得规模效应才是第一战略要务，千万不要在螺丝壳里做道场。茶颜现在的尴尬，就是文艺青年在螺丝壳里做道场，悠哉悠哉！
06
茶颜悦色为什么会错过？
资本在很早就入局了，但在各个资本组织的活动中很少看到茶颜的创始人参与，在各个资本对外的公开演讲甚至官方报道中也很少听到茶颜的声音，这些资本后来也没有继续注资，茶颜也没有再融资。这说明茶颜与资本之间的关系微妙，合作并不愉快。这跟创始人的出生有关系。
吕总没有大企业的工作履历，之前一直做些小生意，必然缺乏对大型组织的驾驭能力，当大的战略机会来临之时，赶鸭子上架硬着头皮往前冲，必然有心无力。因为之前失败太多次了，内心必然敏感而自卑，掌控欲就特别强烈；
吕总设计师出生，文艺青年极富创造力，但这种创造力强的人往往喜欢创造，在搞创造的过程中找到存在感和成就感，对枯燥乏味的复制缺乏激情。特别是文艺青年往往比较完美主义，甚至愤青叛逆······
所以我们会看到，整个企业感觉像是一个大型夫妻店，两口子都担任要职。创业至今，我们很少在公开场合和媒体报道上看到其它人，听到其它人的声音，哪怕是联合创始人和部门总监。这说明下面没有人，老板喜欢亲力亲为。
品牌是创始人心性的映射！通过门店的呈现，到处张贴的海报和文案，我们似乎能够感知到创始人的内心。就像网络上活跃的少年，他在现实生活中一定是内向孤僻甚至社恐。
这种状态，确实难以驾驭千军万马攻城略地，他缺乏一些湖南人身上的霸气和匪气。
07
茶颜悦色应该怎么办？
外界铺天盖地的讨论和质疑必然会影响老板信心和员工士气。这种局面持续久了，必然带来战略上的摇摆，自乱阵脚。
这个现象在我们十几年的战略顾问生涯中特别常见，很多时候创始人做的一些决策是被外界的舆论裹挟的，往往身不由已，甚至情非得已、事与愿违，而非深谋远虑、深思熟虑、气定神闲。
面对这样的局势，茶颜应该怎么办了？是不是要像大家所期待的那样放加盟跑规模赶超霸王？是不是要像行业都在做的那样举起价格战的屠刀封杀竞争？是不是要跟大家一样跳出国内市场的内卷积极布局海外？这是战略的关键，一招不甚满盘皆输！
站在战略顾问的视角，根据我们多年的实践经验和对行业的观察思考，认为茶颜要尽快明确战略，在企业战略和品牌战略方面寻求突破：
1、企业战略：融资上市
茶颜悦色的企业战略用一个关键词来概括，就是要尽可能快的“融资上市”，特别是在整个行业资本化程度还不高的情况下率先登陆资本市场。这将体现在以下2个方面：
A、拥抱资本，谋求上市
企业要尽快拥抱资本融资上市，这是目前最重要的战略。不管以前跟资本存在怎样的问题，但创始人要自省，造成这种局面的本质还是认知和心性不够成熟。
资本并非像大家误解的那样，它是一个很好的工具，主要看创始人驾驭这个工具的能力。器本无过罪在人心！
手中有粮心中不慌，动作才不至于变形，特别是在经济大萧条的当下。只有登录资本市场有了上市公司的杠杆，才能开展并购整合，特别是奶茶行业的这个阶段，一旦头部品牌形成巨无霸后来者几乎很难突围成功。
尽管现在估值低一些也要融资，尽管现在上市市值低一些也要上市，拿钱和上市要成为创始人的核心工作，这个一定要足够重视。
上市是领导品牌的核心战略配称！
喜茶因为上市不积极，才陷入如今尴尬的境地，整个行业的天花板才会被抢先上市的奈雪定义，陷入恶性竞争；元气森林在最好的时候没有上市，才导致品牌投入不足，缺乏后劲儿步履维艰；今麦郎一直没有上市成功，导致没有充足的弹药推广新品，成了康师傅和统一两大巨头的实验室；南孚电池这么多年与上市无缘，才导致企业一直无法做大，错过电池领域的新机会······
这样的例子太多了，上市本身就是护城河，特别是在上市越来越难的当下！很多时候并不是企业经营的不好，而是在关键时期走错了关键的几步，就丢了时势。
品牌不炒作就成了木乃伊，企业不上市就如同在裸奔，特别是消费领域的直营连锁，一堆重资产，合同到期了还要看物业脸色，门店过几年就要装修翻新，品牌周期也是越来越短，你不乘风破浪谋求上市，
你做直营连锁干什么？如果只是玩情怀搞文艺，你做胖东来好了！
2、聚焦爆品，打通零售
上市这个工作开展的成效，其实不取决于你多新开了几家奶茶店，多研发了几款新产品，而在于你零售业绩的潜力，在于这个零售有没有被验证。
这才是最性感的部分，资本市场对奶茶店这种开店的生意不太感兴趣，它突破不了时间和空间的束缚，而零售可以做到，只要品牌足够强势，它可以像可口可乐一样卖到全球任何一个地方，全天候供应。
全国这么多烘焙品牌，却没有一个有桃李面包值钱！全国这么多咖啡店，却没有一个有雀巢值钱！全国这么多奶茶店，却没有一个有农夫山泉康师傅统一值钱。
可口可乐和百事可乐打架的阶段，全球餐饮连锁巨头肯德基麦当劳作为渠道成了它们并购排它的对象。
目前的茶颜悦色没有焦点，花里胡哨乱七八糟的零售产品一大堆，SKU琳琅满目看得头昏脑胀。企业一定要聚焦战略性的大单品，以点带面，集中炮火打通零售，缔造几个十亿级的战略大单品，给资本市场讲一个中国茶的故事。
为什么不可以对标立顿了？立顿一年的营收是多少了？为什么不可以对标雀巢了？茶颜为啥不可以是中国的雀巢？
这个零售的战略大单品是什么了？什么样的战略大单品可以支撑十亿级体量？什么样的战略大单品可以支撑百亿级体量？它可以是茶，也可以不是茶，这需要企业去思考。
这个业务也可以考虑拆分出来单独融资上市，这样做的好处是可以重新组局，让全球优质资本更容易进来，同时与既有资本形成博弈，这样对创始人更有利。
蜜雪冰城尝试零售，推出了雪王零食铺售卖瓜子小吃，也推出了雪王爱喝水进军瓶装饮料市场。喜茶和奈雪也推出了瓶装饮料在线上线下售卖。但效益都一般，甚至长期亏损。
这一切是为什么？我们发现这些品牌似乎都还没找到感觉！以蜜雪冰城为例，如果它推出的产品是辣条这种与它的客群高度吻合的弱势品类，借助它线下3万多家终端，会是什么效果了？不敢想！左手辣条右手奶茶，喝奶茶吃辣条，完美。卫龙辣条高峰期的估值达到700亿。
这个课题在我们其它研究内容里有深度的思考和详细的解决办法，就不在此过多延展。
3、品牌战略：对立蓄势
对于到了一定规模体量的企业来讲，企业战略先于品牌战略，因为没有永远的品牌但可以有永远的企业，关键在于企业要有发现外部战略机会的能力，然后用品牌去捕获这些机会，这个捕获的过程就需要品牌战略。
具体到茶颜来讲，在竞争越来越激烈的当下，我们认为茶颜要尽快明确差异化定位，倡导独特的顾客价值，需做好以下几个事情：
A、拒绝跟随，坚持直营
茶颜是目前唯一的茶饮直营品牌，这是一个独一无二的优势，如果走向跟随去做加盟，就会从领导者堕落成跟随者，泯然众矣。喜茶在这方面做了尝试，但效果并不好，这才振作起来积极布局海外，试图切换战场，在心智相对空白的海外市场重塑品牌认知。
茶颜的当务之急是要发动公关，旗帜鲜明斩钉截铁的开品牌战略发布会，把“坚持直营”的消息锣鼓喧天的释放出去，甚至成为整个企业的基本宪法，以安军心以绝后患：警示大家不再犹豫不再纠结，路线已定，谁怀疑和反对谁就滚蛋，不换脑袋就换人。
并且要言正意骇、斩钉截铁的释放出“坚持直营”的独特价值：
别人都在做加盟，发了大财，现在只有茶颜坚持做直营，为什么？因为直营更可控，所以出品更好喝，食安更有保障！做吃的，食品安全大于天，茶颜悦色从来就不是一个通过牺牲食品安全来获取利润的公司。
我们不投机取巧赚快钱，我们只是坚持用最笨的方法，踏踏实实做好产品，把顾客服务好。除了卖茶，我们什么也不会，招商加盟、炒作忽悠割韭菜，我们学不来······
这个要成为茶颜对外输出的核心，而非门店那些过于花里胡哨的文艺腔调。这个不仅仅是企业的价值观，也是品牌创造顾客的独特价值，要把“坚持直营”当做一个至高无上的战略，要站在道德制高点——食品安全。
因为坚持直营，就要绝不含糊的去揭露加盟品牌的潜规则，避免劣币逐良币。不要害怕揭露行业潜规则而得罪同行，很多时候正是因为领导品牌的不作为，才给了投机者祸害行业的机会，有些泡沫和毒瘤要尽早戳破和切除。
也不要担心揭露了行业潜规则顾客就不喝奶茶了，顾客反而会更认直营大品牌。这才符合茶颜品牌的利益，当然操作方式可以多样，完全可以让粉丝来干。
三聚氰胺事件爆发的时候，虽然对伊利蒙牛短期也有影响，但很快就迎来了大爆发：顾客会觉得伊利蒙牛这种数一数二的大品牌更安全更放心，就算大家都有三聚氰胺，数一数二的大品牌也一定是把三聚氰胺加的最少的。从此小品牌就出局了，行业品牌集中度进一步提高。
坚持直营不是说什么都得自己干，直营的方式可以多种多样，比如联营。全球所有大连锁品牌都是通过特许经营模式做强做大的，它能调动更多社会资源，共创品牌共享价值，是全球最先进的商业文明。
茶颜需要在这方面勇敢尝试，千万不要故步自封。一个国家政权都可以有两种制度，国家都可以一国两制，你一个卖奶茶的怕个毛啊！在这个尝试的过程中把握好一些基本的原则和底线即可：掌握经营权。这样做对盈利虽然会有压力，但也会倒逼企业更好的经营，这才是长久之道！
B、对立定位，引领标准
这是由创始人的性格状态和能力决定的。不可能更换老板，老板也不可能放手让CEO去干，那么品牌的战略其实就是由创始人的基因决定的，就是要发挥出创始人的先天优势，毕竟现在你让他去追赶霸王也不一定追的上，他会崩溃疯掉的，因为他不是那种骁勇善战的悍将，而是温文尔雅的书生。
茶颜一直以来走的都是体验路线，不同于霸王茶姬的效率，这也符合创始人文艺腔调的基因。因此，品牌要放大“体验”这个优势，与行业主要竞争对手实现对立：
你模式重，那就聚焦核心战场，不再非核心战场消耗兵力！天生适合加盟品牌生存的下沉市场就应该从品牌地图上抹掉，弱水三千只取一瓢。不要看到整个连锁行业都在谈论下沉市场，不要看到那个加盟品牌在下沉市场赚了大钱，不要看到蜜雪冰城在下沉市场攻城略地，你就对下沉市场流口水。
该去的地方一定要赶紧去，不该去的地方尽量先不去，有所为有所不为，保持一定程度的稀缺才是强势品牌的基本要素。直营品牌就是要保持稀缺性，我不在规模上跟你比，而是要反过来在单店上跟你比：比如如何打造旗舰店，如何打造标杆样板店。
你用人多，那就坚持传统工艺，在一定程度上反食品工业化！像中式快餐那样去追求“现炒”，站在标准化中央厨房工厂化的对立面，追求新鲜、健康。
食品工业化是加盟连锁品牌的商业逻辑和游戏规则：实现食品工业化，才有更大供应链价值，门店终端更加标准化，公司总部更加数字化，标准化+数字化=极致效率，效率变革带来结构性的成本优势，用来支撑独特的顾客体验——超级性价比，进而驾驭顾客垄断竞争。
怎么驾驭顾客？就是把顾客关注的焦点转移到产品和价格上，因为产品和价格是它们的优势：更快的推新品，更敏锐的覆盖别人的产品创新，供应链成本优势带来更低的价格；
怎么垄断竞争？就是要把顾客关注的焦点成功转移到产品和价格上，毁灭价值创新，因为一旦完成这种认知转移，它们的优势无限放大，小品牌就难以长大，大树底下寸草不生。
行业已经有了很好的示范，阿嬷手作就很成功，它坚持传统工艺，反食品工业化，跳出大连锁的游戏规则和商业逻辑，只不过需要用连锁思维来进行效率优化，否则就是一个做不大的小生意。
反食品工业化不是说不让你食品工业化，而是说你在比较弱小的时候，面对超级大连锁的竞争，你需要这么做才能形成竞争壁垒，才能开创独特顾客价值，才能与众不同打造品牌。
认知是一回事儿，营运是另外一回事儿！企业经营的成果是在外部顾客心智里建立一个独特的认知，并不是说你营运都要这么做，而是要在顾客能够感知和验证的地方进行聚焦。
品牌起势是一回事儿，品牌起势之后又是另外一回事儿。在你没有名气没有势能的时候，你所有动作都是为了出圈儿进入心智，等你进入心智之后，因为占据了一个独特的定位，就可以借助这个认知惯性来开展经营，对营运进行相应取舍，乃至重新定位。
你发展慢，那就出品更稳定，让顾客千呼万唤期待你开店！让市场拉着品牌跑，而非品牌费劲九牛二虎之力推着市场走。因为你坚持直营，又跟加盟的大连锁品牌形成了对立定位，时间就是你的朋友，而是这些加盟大连锁品牌的敌人：
它们发展的再快，炮火轰炸的再猛，规模做的再大，它们长期来看都是帮你教育市场的气氛组！因为你的价值更独特，顾客最终还是会选择你。
就如同年少无知的小姑娘，她们最开始会喜欢花言巧语长相帅气的渣男，跟渣男谈恋爱，但到了结婚的年纪还是会选择跟实力强大的男人过日子。
那你焦虑什么了？慢一点儿又有什么关系了？它们虽然发展快，不过都是在帮你养媳妇儿而已，你只管做自己，让自己更独特实力更强大。
对立才能彰显独特价值！这种对立不是说要为了不同而不同，而是说聚焦于某几个点，重新树立“新中式茶饮的标准”，完成对跟随者的防御覆盖。
这是茶颜以前战略疏忽的地方：设计风格太鲜明了，花里胡哨的文艺腔调太多了，以至于大家忘记了它是新中式茶饮的开创者，以至于大家都不知道这个品类的价值在哪里，成了买椟还珠。
这个品类标准在什么地方？带给顾客的独特价值是什么？这个需要企业去思考，霸王茶姬已经在这方面走在了前面。
遗憾的是，茶颜的门店用人这么多，却都在搞花里胡哨的服务，套路满满显得不够真诚，而没有把这个生产力的优势聚焦在“传统制作工艺”上，没有站在“加盟连锁大品牌”的对立面上，也就没有把“成本变成利润”。
如果随着竞争的加剧和门店的密集，营业额持续下滑，茶颜会逐渐优化人工，甚至经受不住诱惑开展加盟，最终挥刀自宫趋于同质化。毕竟它刚刚投资5个亿建设了庞大的食品工业园。
4、聚焦华东，抢占高地
之前的茶颜太稳健了，忙着赚钱，在非关键战场消耗了太多时间和兵力，并且开店过于密集，丧失了稀缺性。做直营，最宝贵的资源就是你的人力资源，
那就要把这些宝贵的人力资源投放在最有价值的战场。因此，茶颜要加快进军华东的步伐，抢占江浙沪的战略高地，最终完成对一线城市的布局。
一线城市费用固然很高，虽然对门店盈利带来一些挑战，但水大鱼大，品牌只有勇于迈出这一步，很多问题才会迎刃而解。
大米先生不敢进上海，觉得客单这么便宜上海费用那么高怎么生存赚钱？在我们极力的劝导之下，一进上海就尝到了甜头，发现自己去晚了，一年多的时间开了100多家直营店。
5、布局海外，全球品牌
茶饮出海是大势所趋，只是一个什么时候出去的问题。茶颜这种品牌在海外市场肯定会更受欢迎，这也正是这个品牌最性感的地方，想象空间非常之大。
海外市场运作方式可以多样，可以用新的公司主体来做，这样能够进行更多的融资，吸纳更好的资源和资本。
我们非常看好茶颜，它借到了最大的势——东方文化的崛起。茶颜悦色的崛起，就代表着东方文化的崛起。茶颜悦色就是东方的星巴克，更是东方的可口可乐和雀巢咖啡。
我们非常期待中国诞生更多茶颜悦色这样的品牌并成功走向海外，打造千亿级的全球化品牌。
来源：传奇品牌战略
-END-