中交也跟上了！变革之年架构调整成房企“新型生产力”？
地产财富会
组织变革打破常规
创造“新型生产力”
业务整合寻找“钱途”
进入赚钱“窄门”
房企纷纷开始行动起来了
2024-2-23
年刚过完，房企又开始对组织架构动刀子了。
这次是中交。
中交的这轮调整主要有两点：
一是，变三级管控为两级。撤销原先华中、华东、西南、华北等7个区域公司，由集团总部直管城市公司，进而实现总部强管控：
二是，进一步缩编聚焦。原先16个城市公司重组为9个，通过精简城市公司实现聚焦。
早前地产财富会在《招商蛇口、华润、绿城、万科……24年开年房企“大换血”》（戳标题查看链接）一文中就曾指出，24年注定将是房企组织架构调整年，且将成为未来很长一段时间的趋势。
房地产盘整转型的路口，革新才有出路。
血亏17亿后
中交变阵势在必行？
当下，亏损已成为地产行业的常态。
目前，A股87家房企中已有54家发布了2023年业绩预告，大家都把亏损摆上台面：
超六成亏损，最多者亏掉了白花花的90亿。
曾经黄金时代闭眼赚钱的房企们，如今最难的一件事居然是——
盈利。
中交变阵背后，很大程度上也源于业绩亏损带来的持续压力。
据此前中交地产发布的业绩预告显示：预计2023年归属于上市公司股东的净利润亏损17亿元，同比由盈转亏。
近几年因为拿地成本不断提高以及销售端限价等因素影响，不少房企项目利润有限，面临着“增收不增利”的窘境，中交也不能置身事外，盈利空间遭遇收窄。
但中交很努力，这两年频频通过市场化用人和组织变革等举措，试图扭转这种行业性局面。
地产财富会复盘了一下，最近两年，就有多位来自民营房企的职业经理人加盟中交地产。
原阳光城辽宁区域总裁颜龙，加入中交地产担任投资管理部总经理；
原宋都地产西南区总经理冯潇，加入担任中交地产成本管理中心总经理等；
原万达规划院副院长葛宁，担任中交地产成都公司总经理……
可以说，近两年中交系进入了人事调整密集期，大规模换血的背后，本质上是因为遇到行业下行，中交集团房地产业务整合效果不够理想。
2017年，中交曾立下成为规模前三央企的“军令状”。
后来，现中交地产董事长李永前回归中交地产时又立下“2019年冲刺350亿元，2020年冲刺500亿元，2023年远超千亿元”的“三级跳”目标。
21年是中交最接近千亿的一年，那年全口径销售额达到了979亿。
但可惜遇到行业急速下坠的黑天鹅，22年和23年，中交跟多数房企一样，销售到出现了一定程度的下降。
不过值得关注的是，中交的业绩排名反倒在这几年保持稳步上涨，23年中交以698亿排名房企第20位，较21年提高24位。
但这并不意味着中交可以暂缓一口气。
眼看中海、保利等地产龙头央企持续稳坐龙头，同为央企的中交却与千亿门槛失之交臂，真是急煞人也。
所以，再回看中交的这次变阵，其中的意图很明显——
这几年是民企低迷，央企破局的大好时机，中交试图抓住窗口期，通过进一步市场化的举措，利用组织变革打造“新型生产力”。
房企业务整合提速
未来如何赚钱很重要
说到中交地产，其实还有一点非常值得关注。
几天前，中交管理成功中标汕尾市城市运营投资有限公司所属“愉憬湾”项目全过程代建代管。
中交管理打响了新年代建第一枪。
中交地产代建业务始于2019年，彼时该公司董事长李永前才从绿城中国调回中交地产。
李永前上任后，代建业务是重要一环。
但中交地产代建业务的“存在感”仍不强。
2023年年中，中交地产在定增回复函中表示，最近三年，其代建业务收入为1050万元、1155万元及2477万元，占当期营业收入比重约为0.1%，占比较低；代建业务毛利率为57.56%、35.39%及-4.55%。
而代建业务玩得起飞的绿城，在业务整合上近来也是动作频频。
一方面是进一步强化代建业务，绿城管理西南区域甚至合并了绿城中国西南区域；
另一方面是提质增效，拓展新业务。比如开年调整中绿城就将科技集团、生活集团合并，成立生活科技集团。原生活集团下属产城业务划归浙江区域管理；原生活集团下属商业运营业务划归商管事业部管理。
想在代建业务上和绿城掰一掰手腕的招商蛇口，这次也祭出大招——
成立专门的代建公司。
这是出乎很多人意料之外的。
因为在此之前，招商蛇口代建业务存在感也并不高。
此次招商蛇口专门成立了招商建管，并由原招商蛇口华北区域总经理刘成担任招商建管负责人，刘成在招商蛇口先后负责过深圳和华北两大区域，有全国化的项目管理经验，同时在深圳时也有丰富的代建经验。
“地产向下，代建向上”。
这两年，谁都想去代建的风口施展施展拳脚。
除了在代建领域早已赚得盆满钵满的绿城，还包括华润置地的政府代建、旭辉的商业代建，此外中海、龙湖、保利、金地、上坤等不少房企也都涉足代建领域。
入局者众，也从侧面说明代建业务在未来核心市场下的巨大潜力。
但代建既是“钱途”，也是窄门。
道理很简单，等你意识到这个风口还不错时，那大概率真的赚不了几个钱了。
随着竞争加剧，现在代建业务不得不陷入“靠代建养团队，被迫去低价竞争”的窘境。
甚至不少民营房企，代建不需要利润，只需要维持现有的团队，在经营层面不亏就能做代建。
因此，靠多元业务或是已有的业务增量寻找新业绩增长点，并不是一件容易事，但大家都在做，你不做只会越来越被动。
包括商业赛道也是这样，想要走通必须花费大量的时间和成本。
比如，万科上个月就宣布成立商业事业部，将万科地产7大区域的商业业务以及印力集团并入商业事业部管辖，并组成了包括孙嘉、丁力、王海武等在内的非常强大的商业高管团队，以实现集中力量办大事，避免各自为战、分散资源。
可以看到，从这轮调整来看，呈现两个较为明显的趋势：
一是，加速部门和业务孵化，设立新部门，探索新业务；
二是，在原有的基础上做增量，通过整合原有业务，形成合力做大做强。
归根结底是因为——
在行业收缩、利润陡降、亏损蔓延的情况下，未来如何增效，如何赚钱，成为多数房企必须思考，且必须付诸行动的一件事。
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