斑马消费 陈碧婷

夜深人静的时候，邢加兴的思绪应该会回到26年的法国，那一条名叫La Chapelle的小街。

果农出身的他，经过自己的努力和奋斗，将拉夏贝尔打造成了中国服装业唯一一家“A+H”上市公司。

然而，随着11月14日，公司的港股上市地位被取消，资本市场从此再无拉夏贝尔。

这一切，与邢加兴已没有太大关系。

果农转身

在中国的服装界，邢加兴人称“兴哥”，一个颇具带头大哥意味的江湖称谓。

1972年，邢加兴出生于福建省南平市浦城的一个山村里。家里兄妹5人，他排行老五。在这个农民家庭里，老幺并没有受到特别的优待。

和那个年代所有农村的孩子一样，邢加兴5岁时，就随着父母下地干农活，10岁时开始侍弄果树，20岁时，就已经是一名资深果农。

当时，改革开放快速推进，距离邢加兴老家几百公里之外的泉州、石狮等福建沿海地区，正处于开放的最前沿，快速发展成为中国服装业最火热的市场。只是，这一巨变，在生活在大山里的他无法深切感受的。

如果不是一次进省城的经历，邢加兴也许会和他的父母一样，一辈子困在武夷山脚下，当一名默默无闻的果农。

1993年，时年21岁的邢加兴，被母亲安排去省城福州买树苗。偶然间，他看到一个职业培训学校正在招收理发、烹饪、服装设计专业的学生。

他没得来及征得父母的同意，拿出买树苗的600元钱，报名了服装设计培训班。“三选一”的理由很朴素：做厨师和理发师都不太受尊重，服装设计看起来比较光鲜。

事后，尽管母亲责怪了儿子的鲁莽，但因为心疼这笔钱，只能同意他去学习。

一次盲目的选择，居然歪打正着，服装设计正是邢加兴埋藏在心底的兴趣和天分。

半年培训完成后，他没有回老家，在福州当地的台资服装企业顺利找到了一份工作。

对于来之不易的进城机会，邢加兴非常珍惜。白天在工厂做衣服，晚上去市场站柜台，打烊后，骑着三轮车去送货。

有天分、有技术，还努力，很快他就升任为业务主管，当时的月薪就已有1000多元。

对于现状，邢加兴并不满足。1994年，他辞职前往北京服装学院进修。半年后，学成归来回到公司，他向老板申请去上海分公司，想要去大城市寻找更大的机会。

自立门户

在中国的经济中心上海，邢加兴看到了一片新天地。

为别人打工，已满足不了他的野心，于是，果断辞职创业。借助在行业内积累的人脉和资源，做起了服装代理生意。起初，条件也很艰苦，租一个档口，前面放柜台，后面当仓库，里面放一张沙发就当卧室。

做了几年代理之后，邢加兴发现，台资服装企业的产品更新节奏太慢，满足不了市场需求。

为何不能自己单干，把控生产呢？

彼时，中国的服装产业还不够发达，要生产就只能自己投资建厂，这需要大量资金。

邢加兴找来几个台湾老板合伙，有钱出钱，没钱出布料也行。1998年，服装厂建成投产，产品很快上市销售。

那是中国线下零售行业的黄金时代，只要抢到合适的门店，基本就可以躺着赚钱。

时间来到1999年，国家为鼓励出行、消费、旅游，“黄金周”启动，中国人第一次享受长达7天的超长假期，居民消费热情空前。

当时，邢加兴在上海徐家汇有两家服装店，相隔不过十分钟步行路程。这个“十一黄金周”期间，店里客流量爆满，街面上也是人挨人、人挤人，两家店之间调货就需要1个多小时。

“拉夏贝尔”品牌的正式推出，是在2001年。

这个法文译为“小教堂”的品牌，缘于邢加兴在法国的一段经历。当时，他在法国短暂停留，住在当地一条名为La Chapelle(拉夏贝尔)的小街，被当地浪漫、唯美的风情感染，品牌的构想就此形成。

逆天豪赌

创业，真的是九死一生。

即便是在躺赚的岁月里，拉夏贝尔也没有外界看起来的那么光鲜，公司所有的压力，全都由邢加兴一人扛着。

要扩张、要开店，公司的利润大多转化为投资，上游供应商、员工工资等开支巨大。每到年底，公司主管财务的责任人，都得到邢加兴的办公室哭一场。

作为公司老板的邢加兴，无处哭诉。他向媒体回忆，最难的时候，他每天回家，都会坐到阳台上发呆，多少次都有从5楼一跃而下的冲动。但想到自己一路走来的历程，还有这么多人依靠公司生活，他挺了下来。

或许，这就是福建人与生俱来的“爱拼才会赢”的天性使然。

2003年，是拉夏贝尔发展历史上，具有重大意义的转折点。“非典”肆虐，线下零售行业突然遭遇重创。

当时，大多数同行的内心一片灰暗，邢加兴却带领拉夏贝尔开始了一场豪赌——加足马力，扩大生产。

事后，有人问他，为什么敢这么干？他回答说，如果非典控制不住，大家都会完蛋，也就不存在被讨债了。一旦市场很快恢复，拉夏贝尔就能弯道超车。

这一次，邢加兴赌对了。

非典很快被控制，报复性消费如约而至。拉夏贝尔以空前的力度打折促销，一举在全国打响了品牌知名度。

高光时刻

在服装行业创业以来，邢加兴始终保持着一个习惯。只要有空，就会参加在全球各地举办的时装周，第一时间了解行业的流行趋势。

他毫不掩饰自己是ZARA快时尚模式的忠实信徒，立志要将拉夏贝尔打造成“中国版的ZARA”。

作为一家从传统零售时代闯出来的创业者，邢加兴崇尚规模，且一直固执地选择重投入的直营模式。早期，直营既能保证全国门店和品牌管理的统一，又能保障公司拥有较高的盈利水平。

拉夏贝尔的快速崛起，吸引了资本的目光，公司先后拿到了联想和高盛两个顶级资本的投资，给品牌扩张加入了助推剂。

2014年，拉夏贝尔港股上市，2017年，A股挂牌，成为了中国服装行业中，唯一的“A+H”上市公司。邢加兴和拉夏贝尔，双双迎来自己的高光时刻。

巨额融资在手，公司有了继续狂奔的底气。

2012年-2017年，拉夏贝尔的门店数量呈现出井喷之势，从1200家猛增至9400家，是中国服装界无人能及的“店王”。

拉夏贝尔这个单一品牌，已无法承载邢加兴对规模的渴求。公司相继推出Puella、Candie’s、7Modifier、La Babité等女装品牌，POTE、JACKWALK、MARC ECK等男装品牌，以及童装品牌8EM等。20多个品牌，共同组成了一艘超级服装航母。

门店的扩张，推动公司规模急速膨胀。2018年，公司营业收入首次突破百亿，成为继森马服饰、海澜之家后，A股又一个百亿级服装企业。

这时，危机也已悄然降临。

走上不归路

当时，邢加兴已看到了问题，发现公司不太对了。

外部经济环境对服装行业造成了一定影响，全国各地商业中心遍地开花，商场的流量被分流，加之电商对线下零售带来的冲击，直营店对公司已变成了沉重的负担。

而公司内部，已经打了十几年顺风牌，团队形成惯性思维，内部冗余严重，改革无法推进。

2018年，拉夏贝尔首次亏损，敲响了警钟。

公司不得不放慢脚步，当年，新开门店1132家、关店1311家，门店数量首次出现负增长。

即便如此，亏损的闸门一旦打开，就再也关不住了。

2019年，公司断臂求生，境内营业网点由年初的9269个减至年末的4878个，一年时间，关店近半。

关店的同时，果断收缩品牌，砍掉男装业务，将有限的资源聚焦到La Chapelle等核心女装品牌。

公司也不再坚持全直营，联营、加盟等全部上马。2020年，更是将线上模式调整为“品牌授权+运营服务”模式。基本上，大势已去。

随着拉夏贝尔经营的持续恶化，公司股价大跌，邢加兴股票质押大面积违约，自身难保，更无力回天。

2022年5月24日，拉夏贝尔被上交所摘牌，遗憾结束了征战A股的历程。

今年11月14日9时，公司的港股上市地位被取消，资本市场再无拉夏贝尔。

截至今年6月末，拉夏贝尔境内门店数量已仅剩155家，上半年，营业收入仅有不足7000万元。

多年前，在服装行业小有成就，邢加兴以乡贤的身份，回到生养他的仙阳镇阳墩村，投资数亿建成了一个占地千亩的“樱园农业休闲农庄”。

当时，他应该想过，自己功成身退后，在这里闲云野鹤，放马南山。