原标题：京东宣布大幅涨薪，真的该叫好吗？

前段时间，京东宣布给京东零售全员、采销等一线业务人员涨薪。消息一出随即引发全网热议。在拼多多等竞争对手来势汹汹的压力之下，不得不进行的采销体系组织变革，真的能达到激励的效果吗？

近期，京东集团宣布，2024年1月1日起，京东采销等一线业务人员年固定薪酬大幅上涨近100%，京东零售全员平均加薪将不低于20%。

消息一经发出，迅速引发全网热议，在这个充斥着裁员、降薪的“寒冬”，京东的涨薪无疑是点了一支“火把”。

那么，京东有底气加薪的原因是什么？他们的出位之举将为他们带来什么？

一、京东不躺平

京东公布了更为详细的薪酬调整计划：采销等一线员工，将原月度绩效工资、浮动年终奖均增加到固定薪酬中，并享受4倍月薪的固定年终奖，调整后年度固定薪酬涨幅接近100%，提高业务人员的基础待遇。此外，对于业务激励，京东更是采取了上不封顶的原则，即以不封顶的方式拉涨了浮动薪，鼓励员工作出更大的贡献。

同时，京东发出“采销召集令”，喊话离职的采销员工称“回家即加薪”。

2023年，互联网头部电商的格局重新洗牌和拼多多的崛起，着实给阿里巴巴和京东带来了不小的挑战。竞争对手如此强势，不躺平的京东也没闲着，频频出招，积极寻求改变，包括东哥内部的“绝不躺平”讲话，向拼多多学习“仅退款”服务等。当然，诸多的举措中，最引人瞩目的还是涨薪。

二、内因——采销体系组织变革

京东的上述动作并非偶然。

我们曾在之前的文章中对京东采销体系组织变革进行过点评，我们预测京东组织结构上的调整只是第一步，下一步是解决作战单元的激励问题。京东要想让员工把公司的事情当成自己的事，增加员工的投入度，就必须提高他们的收益。

京东的逻辑与其他平台型电商的逻辑不同，阿里等电商是平台型逻辑，以撮合交易为主，平台并不需要承担进、销、存、物流的风险；而京东是典型的自营电商逻辑，需要进、销、存、物流的全链条管理。所以采购和销售就成了京东电商的关键，采购控制着商品的上游，决定着进货；而销售控制了商品的下游，决定着出货。对于京东来说，控制了这两端很大程度上就控制住了交易的链条，所以，对这两端进行强激励无疑是一个正确的选择。

不出所料，京东的下一步果然是做激励，符合我们之前的预测。但问题是，单纯提高员工固定薪酬的激励方式真的合理吗？

单纯提高固定薪酬无疑是操作最简单、员工最欢迎的，但其风险在于，其有点“大赦天下”的感觉，未必能够起到奖勤罚懒激励效果，更可能会因为需要支付大量的固定人工成本而降低企业的人效。

我们再说简单一点，如果有一笔预算来加薪，更合理的选择似乎是通过更加精细的绩效考核系统来进行“差异化加薪”，按照价值贡献倾斜奖励能人。如此一来，企业既能通过加薪来提升员工士气，也能传递企业的价值导向，升级企业文化。

当然，通过提升固薪来激励，也并非不能达到上述效果。但这里有个前提——企业的职级体系和任职资格体系必须有极强的甄别能力。换言之，企业把区别员工价值贡献的重点放在任职资格上，而非绩效考核上。一旦符合某个职级职等的任职资格，那么，企业就默认他有相应的绩效产出。

从逻辑上推测，京东应该是选择了这一条路。

三、外因——竞争对手来势汹汹

11月28日，拼多多凭借三季报业绩的强劲表现，美股持续暴涨。截至2023年12月31日，拼多多市值为1943.9亿美元，阿里巴巴市值为1974.0亿美元，而京东市值仅为454.7亿美元，远低于竞争对手。

在盈利方面，阿里巴巴虽然近两年利润有所下滑，但由于前期积累的资源较多，市场份额最大，利润仍然最高。反观京东在追赶阿里的途中，杀出个“拦路虎”拼多多，其凭借低价和“仅退款”的便捷服务迅速抢占互联网电商市场，这给了2020年原本看似形势大好的京东当头一棒。拼多多在疫情三年不仅实现扭亏为盈，而且2022年净利润实现了3倍以上的增长。

图1：2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京东净利润对比图

资料来源：穆胜咨询整理，拼多多、阿里巴巴&京东财报

曾经，阿里是电商的龙头，市场占有率最高，人均净利也是最高的，近五年市场逐渐被竞争对手瓜分。整体来看，阿里人效呈下降趋势，但人效依然压制京东；拼多多人均净利增长迅速，这也说明拼多多利润增长明显快于企业人数增长，其人效（人均净利口径）大幅增长，2020年后，已然反超阿里和京东，且差距还在扩大，2022年，拼多多的人均净利大约是阿里巴巴的10倍，而阿里巴巴的人均净利大约是京东的10倍。反观京东，受限于庞大的员工团队，近5年，其人效变化甚微，无论是盈利能力，还是人效趋势，京东都已经落后于竞争对手。

图2：2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京东人均净利对比图

资料来源：穆胜咨询整理，拼多多、阿里巴巴&京东财报

三家企业商业模式不同，但大家都在电商的赛道里竞争，要胜出，只能放大自己的优势。2023年，阿里巴巴在收缩业务，重新聚焦于电商，拼多多几乎All In电商和物流业务，京东应该何去何从？自然是做强自己的自营能力，继续用低价、高质、快速交货来突围。所以，利用加薪的方式留住员工，提升士气，避免人才的流失，似乎就是合理的选择了。如果连这群“兄弟”都没了，那强东哥这些年打下的江山可就守不住了。

但问题是，在人上面砸的钱，能否升级京东的“自营能力”？能否转化为京东赖以生存的“用户体验”？这里，可能还没有完全形成逻辑闭环，当然，我们也期待京东后续的行动。

四、激励的正途

京东在这样的时候决定涨薪，既是不躺平的京东聚焦零售业务的决心，也是强东哥回归后做大做强京东的野心。这在当下互联网企业普遍谨小慎微、心气不高的大环境下，值得赞许。

但我们依然要强调，激励最重要的一点是要做差异化的激励，才能真正起到奖勤罚懒的作用。所以，京东的这种激励对象是正确的，但激励方式有待商榷。即使他们选择依赖职级体系和任职资格来甄别员工的价值贡献，这种方式也很难做到精细。所以，我们不建议老板直接给员工加固定薪，这种撒钱的行为大多都是无用功。

我们看到的激励的进化方向是“市场化激励”，即让能打粮食的员工以项目形式组建经营单元，与公司共创价值、共担风险、共享收益。一方面，可以让员工以对赌方式进行投入，产生 “钱在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，提高超额利润分享的权限，为员工产生近似合伙人的收益。

正确的激励应该是，降低员工的固定薪酬，大幅提高浮动薪酬的空间，只要能面对用户“打粮食”，就应给予高额激励。只有合理设计“市场化激励机制”，才能让员工具备“自驱力”，实现“人人都是自己的CEO”的效果，让能者“多劳”也“多得”，从而提高企业人效，有利于企业的长远发展。

显然，这种改变虽然会让员工不安，但如果给予更大的事业和利益诱惑，员工中的“能人”自然会接招，这也是一个简单的组织模式应该导向的。在平台型组织中，员工最终的角色应该是合伙人，而员工最终收入的主要部分应该是超利。

我们在与相关可靠信源的接触过程中，得知刘强东个人对于京东的组织与人力资源工作有极强的控制力，他甚至会亲自上手深入到这类政策的设计细节，所以，这方面能否有所突破，“遥控器”其实都在他的手中。要不要行动，何时行动，就看他作为企业家对于时机的感觉了。

专栏作家

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织：释放个体与组织的潜能》作者，互联网商业模式和组织转型研究专家。

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