在中国消费市场日趋成熟、本土需求愈发多元的当下，国际品牌的本土化不再是“选择题”，而是“生存题”。曾因产品策略与市场需求脱节、面临本土品牌竞争压力的阿迪达斯，凭借以人才孵化与文化融合为核心的本土化策略，不仅实现业绩反弹，更其经验为行业提供了可复制、可落地的参考样本。

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阿迪达斯本土化实践：从策略到成效的双向突破

阿迪达斯的本土化并非简单的“产品改款”，而是深入产业链上游的“创意本土化”与“人才本土化”，并结合渠道调整与产品创新，逐步扭转市场颓势。

（一）核心策略：锚定“人才”与“文化”，激活本土动能

其本土化的核心载体是上海创意中心（CCS）发起的A.C.E.（ADIDAS CREATOR EXPERIENCE）项目，从人才与文化两大维度构建竞争力：

1.人才孵化：搭建“实战-留存”闭环

阿迪达斯摒弃“外来设计输入”模式，通过A.C.E.项目为中国年轻设计人才提供从“创意到商业化”的全链路机会。2024年首次启动便筛选4名学生参与真实产品开发，2人实习后正式加入CCS；2025年升级后以“东方美学，‘韵’动新生代”为主题，设鞋履、服饰、配饰三大赛道，吸引数千份顶尖院校申请，最终9人获入职OFFER，还催生出“从谢公屐汲取灵感设计户外鞋”“武侠风格击剑鞋”等优质作品。这种“选拔-培养-留存”闭环，让品牌获得了懂中国消费者的创意人才，设计方案也天然贴合本土需求。

2.文化融合：让本土元素成为产品“灵魂”

依托即将于2025年迎来成立20周年的CCS本土团队，阿迪达斯始终将中国文化与运动潮流深度结合。从2008年北京奥运领奖服的“中国红”意象，到新中式唐装外套的版型创新，再到龙年新春系列中苗绣、盘扣元素的运用，均避开“贴标签式”嫁接，而是让本土文化融入产品功能与设计逻辑。如“武侠风格击剑鞋”，既结合设计师的击剑经历，又用“武侠”传递“力量感”的运动精神，实现功能与文化的双重契合。

（二）配套动作：渠道优化与产品调整，夯实市场基础

在人才与文化策略之外，阿迪达斯同步推进渠道与产品端的本土化适配：

渠道布局更贴合中国市场层级：关闭一线及新一线城市表现不佳的店铺，同时依靠经销商力量在三线及以下城市加密门店，发力下沉市场；修复与批发零售商的关系，2024年批发渠道实现14%增长，DTC渠道增长11%，打破此前单一依赖DTC模式的局限。

产品本土化比例与创新双提升：将“中国制造”产品比例提升超80%，全球CEO古尔登曾公开表示“约一半在中国市场销售的产品来自本土设计”。非YEEZY产品线表现亮眼，2024年Q4营收同比增长26%，创近五年新高，去YEEZY化成效显著，进一步印证本土设计的商业价值。

（三）成效落地：业绩反弹与品牌口碑双改善

从业绩数据看，2024年阿迪达斯大中华区全年营收达34.6亿欧元，同比增长10.3%，第四季度营收7.94亿欧元，同比增幅更高达16.1%，实现两位数增长；全球层面营收236.8亿欧元，CEO古尔登预计2025年营业利润将增至17-18亿欧元，盈利状况显著改善。从品牌层面看，“在中国，为中国”的理念通过产品与人才传递，有效扭转了国际品牌“水土不服”的刻板印象，其本土团队打造的多款产品成为市场爆款，巩固了在运动服饰领域的市场份额。正如阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐所言：深耕本土化是实现有质量增长的关键密码。

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启示：本土化不是“妥协”，而是“深耕”

阿迪达斯的实践，无论对国际品牌还是本土品牌，都提供了三大核心借鉴方向，揭示了本土化的本质是“尊重本土人才、理解本土文化”的长期行动。

1. 人才本土化：从“雇佣”到“孵化”，绑定长期价值

多数品牌仍停留在“招聘本土销售/运营人员”的浅层阶段，而阿迪达斯的核心启示在于：上游创意人才的本土化，才是产品贴合市场的根本。其他品牌可参考“实战项目+导师制+留存通道”的模式，加强与高校、设计机构的合作，让本土人才直接参与核心产品开发——这不仅能降低“外来设计”的市场试错成本，更能形成“人才为品牌赋能，品牌为人才提供成长舞台”的正向循环，从根源上解决“产品不懂消费者”的问题。

据了解，目前阿迪达斯在中国市场上，“中国制造”的产品比例已超过80%。当然，有了更多中国设计师及其作品的推动，“中国创造”也开始反哺全球市场，为阿迪达斯全球贡献更多力量。

2. 文化融合：从“符号堆砌”到“精神共鸣”，拒绝表面化

不少品牌试图通过“印汉字”“用传统纹样”实现本土化，却因缺乏深层逻辑导致消费者反感。阿迪达斯的经验表明，文化融合需扎根产品功能与用户需求：不是将本土元素当作“装饰”，而是让其服务于产品体验与精神表达。

“现在中国年轻一代有很高的要求和审美，我们不能把全球其他地方的设计直接搬到中国。与此同时，中国的设计人才很优秀，不仅理解本土年轻人的需求，也更懂中国文化，能通过产品与消费者产生更强的互动和共鸣。”萧家乐在接受采访时称。

2024年以来，阿迪达斯上海创意中心主导设计的多款产品大卖，包括新中式服装、城市限定T恤、香蕉扭扭裤、赛博朋克风XLG机甲鞋、云朵包等，受到消费者热烈反响；又如A.C.E.项目中的设计，无论是“谢公屐灵感户外鞋”还是“武侠风格击剑鞋”，均先考虑运动场景的功能需求，再用文化元素传递用户能感知的精神内核（如户外探索、运动力量）。品牌需深入研究中国消费者的文化认知与生活场景，让本土元素自然融入产品，成为“加分项”而非“违和项”。

3. 长期主义：本土化不是“短期策略”，而是“战略根基”

阿迪达斯CCS团队20年的深耕、A.C.E.项目的持续升级，均体现了“长期主义”思维。反观部分品牌，因短期业绩压力频繁调整本土化方向，一会儿侧重高端市场，一会儿盲目下沉，导致消费者认知混乱。

“今天，阿迪达斯中国团队中有很多的年轻领军人才，他们更贴近中国市场，更懂中国的年轻人。这些年轻人的不断成长，就好像运动员的成长一样，足以接稳新的重任，为中国消费提供更好的产品和服务。”这就是萧家乐团队管理的核心内涵。

事实上，本土化需要时间沉淀：从人才培养的周期、对本土文化的深度理解，到产品打磨的细节、市场口碑的积累，都无法一蹴而就。品牌需投入持续资源，将“在中国，为中国”从口号转化为贯穿产品研发、人才储备、渠道布局、营销传播的全链路行动，才能建立稳定的市场认知与用户信任。

综上，阿迪达斯的本土化成效，并非偶然的策略调整，而是“扎根中国市场、贴近中国消费者”的必然结果。对于其他品牌而言，唯有摒弃“高高在上”的国际品牌姿态，或跳出“短视化”的本土竞争思维，真正以人才为核心、以文化为纽带，深耕中国市场的需求与价值，才能在日趋激烈的竞争中实现可持续增长。